Life Time Group Holdings (NYSE: LTH), een high-end lifestylemerk dat een breed scala aan gezondheids- en wellnessdiensten aanbiedt, rapporteerde een sterk tweede kwartaal in 2024, met een aanzienlijke omzetgroei en een toename van het aantal actieve lidmaatschappen. Het bedrijf boekte een stijging van 19% in de totale omzet, tot $668 miljoen, en een groei van 5% in actieve lidmaatschappen, waarbij de gemiddelde maandelijkse contributie met 13% steeg.
De netto-inkomsten voor het kwartaal bedroegen $53 miljoen en het bedrijf verhoogde de verwachtingen voor de inkomsten en aangepaste EBITDA voor het hele jaar. CEO Bahram Akradi benadrukte de strategische investeringen van het bedrijf in technologie, waaronder AI, en de robuuste pijplijn voor nieuwe clublocaties in de komende jaren.
Belangrijkste resultaten
- Totale omzet steeg met 19% tot $668 miljoen in Q2 2024.
- Het aantal actieve lidmaatschappen steeg met 5% en de gemiddelde maandelijkse contributie met 13%.
- Het nettoresultaat bedroeg $ 53 miljoen, met een aangepast nettoresultaat van $ 52 miljoen.
- De aangepaste EBITDA bedroeg $173,5 miljoen en de nettokasstroom uit bedrijfsactiviteiten steeg met 20%.
- De verwachtingen voor omzet en aangepaste EBITDA voor het hele jaar werden verhoogd.
- Het bedrijf is van plan te investeren in AI-technologie en heeft een aanzienlijke pijplijn voor nieuwe clublocaties.
Bedrijfsvooruitzichten
- Life Time verhoogde de omzetverwachting voor het hele jaar naar $2,56 miljard tot $2,59 miljard.
- De aangepaste EBITDA voor het jaar is nu vastgesteld op $642 miljoen tot $652 miljoen.
- Het bedrijf streeft naar een EBITDA-marge van 25% en richt zich op het verbeteren van de merkervaring van hoge kwaliteit.
- Life Time investeert in nieuwe technologie, zoals de L.AI.C AI companion, om de betrokkenheid en retentie van leden te verbeteren.
- Er zijn plannen om nieuwe clubs te openen en het aantal pickleballbanen uit te breiden.
Verrassende hoogtepunten
- Het bedrijf heeft bewust de uitbreiding van nieuwe clubs vertraagd om prioriteit te geven aan het positief worden van de kasstroom.
Positieve punten
- Life Time heeft een aanzienlijke pijplijn voor nieuwe clublocaties in de komende jaren, met een potentieel van meer dan 30 locaties.
- Investeringen in AI en technologie zullen naar verwachting de klantervaring en operationele efficiëntie verbeteren.
- De sterke prestaties van het merk en de positieve reacties van klanten zijn duidelijk zichtbaar in nieuwe clubopeningen.
Missen
- Er werden geen specifieke missers genoemd in de samenvatting van de earnings call.
Vragen en antwoorden
- Leidinggevenden spraken hun vertrouwen uit in hun concurrentiepositie, waarbij ze zich richten op uitvoering in plaats van te reageren op concurrenten.
- Het bedrijf werkt aan een BB credit rating voor lagere kapitaalkosten.
- Sale-leaseback transacties zijn gepland om groei te financieren en vastgoed in eigendom te recyclen.
- Het team heeft de bandbreedte om groeistrategieën uit te voeren en de ervaring en betrokkenheid van leden te verbeteren.
Life Time Group Holdings, met haar focus op het leveren van een eersteklas merkervaring, heeft een succesvol kwartaal gerapporteerd, ondersteund door een sterke ledengroei en toegenomen inkomsten. De strategische investeringen van het bedrijf in technologie en nieuwe clublocaties, gekoppeld aan een gedisciplineerde aanpak van expansie, zullen naar verwachting de groei en betrokkenheid van de leden blijven stimuleren. Het managementteam van Life Time blijft vertrouwen houden in hun strategieën en in de concurrentiepositie van het merk in de gezondheids- en wellnessindustrie.
InvesteringsPro Inzichten
Life Time Group Holdings (NYSE: LTH) heeft in het tweede kwartaal van 2024 een robuuste prestatie laten zien, die verder wordt belicht door de inzichten van InvestingPro. De strategische groei van het bedrijf en de investeringen in technologie worden weerspiegeld in de gegevens en statistieken die een dieper inzicht bieden in de financiële gezondheid en marktpositie.
InvestingPro Data geeft aan dat Life Time Group Holdings een marktkapitalisatie heeft van $4,46 miljard, wat de substantiële aanwezigheid in de gezondheids- en welzijnssector onderstreept. De koers-winstverhouding van het bedrijf staat op 42,13, wat duidt op een marktverwachting van hogere toekomstige winsten. Dit wordt ondersteund door een aanzienlijke omzetstijging van bijna 18% in de laatste twaalf maanden vanaf Q2 2024, wat duidt op een sterke bedrijfsgroei.
Twee InvestingPro Tips die bijzonder relevant zijn voor de huidige situatie van Life Time zijn:
1. Analisten hebben hun winst voor de komende periode naar boven bijgesteld, wat duidt op een positieve kijk op de financiële prestaties van het bedrijf. Dit komt overeen met Life Time's verhoogde verwachtingen voor de omzet en aangepaste EBITDA voor het hele jaar.
2. Het aandeel heeft een sterk rendement laten zien in de afgelopen week, maand en drie maanden, met een koers totaalrendement van 8,28% voor een week en een rendement van 19,71% voor een maand. Dit momentum zou het vertrouwen van beleggers kunnen weerspiegelen na het winstrapport van het bedrijf en de toekomstige groeivooruitzichten.
InvestingPro biedt een schat aan aanvullende tips voor beleggers die dieper willen ingaan op de financiële gegevens en marktprestaties van Life Time Group Holdings. Momenteel zijn er nog 14 andere InvestingPro Tips beschikbaar, die toegankelijk zijn via InvestingPro Q2 2024:
Operator: Goedemorgen en welkom bij de Life Time Group Holdings, Inc. Q2 2024 Earnings Conference Call. Alle deelnemers kunnen alleen luisteren. [Na de presentatie van vandaag is er gelegenheid tot het stellen van vragen. [Houd er rekening mee dat dit evenement wordt opgenomen. Ik geef nu het woord aan Ken Cooper, Investor Relations. Gaat uw gang.
Ken Cooper: Goedemorgen, en dank u voor uw komst naar de Life Time Group Holdings earnings conference call voor het tweede kwartaal van 2024. Bij mij vandaag zijn Bahram Akradi, oprichter, voorzitter en CEO; en Erik Weaver, Executive Vice President, CFO. Tijdens dit gesprek zal het bedrijf toekomstgerichte uitspraken doen die een aantal risico's en onzekerheden met zich meebrengen die ertoe kunnen leiden dat de werkelijke resultaten wezenlijk verschillen van de toekomstgerichte uitspraken die vandaag zijn gedaan. Er is een uitgebreide bespreking van risicofactoren in de SEC-dossiers van het bedrijf, die u wordt aangeraden door te nemen. Het bedrijf zal bepaalde niet binnen GAAP gedefinieerde financiële maatstaven bespreken, waaronder aangepast nettoresultaat, aangepaste EBITDA, aangepaste verwaterde winst per aandeel (EPS), nettoschuld ten opzichte van aangepaste EBITDA, of wat we de hefboomratio van de nettoschuld noemen, en vrije kasstroom. Deze informatie en de aansluitingen met de meest direct vergelijkbare binnen GAAP gedefinieerde maatstaven zijn, indien van toepassing, opgenomen in het vanochtend gepubliceerde winstbericht van het bedrijf, in onze 8-K ingediend bij de SEC en op het Investor Relations-gedeelte van onze website. Daarmee geef ik het gesprek door aan Erik.
Erik Weaver: Dank je, Ken, en goedemorgen allemaal. Zoals altijd stellen we het op prijs dat u bij ons aan de telefoon bent. We zijn blij dat we u deelgenoot kunnen maken van onze resultaten over het tweede kwartaal, waarvan u de volledige details kunt vinden in het winstbericht dat we vanochtend hebben uitgegeven. In het tweede kwartaal stegen de totale inkomsten met 19% tot $668 miljoen ten opzichte van het kwartaal vorig jaar, dankzij een stijging van 20% in lidmaatschapsgelden en inschrijfgelden en een stijging van 18% in incentive-inkomsten. Het aantal actieve lidmaatschappen steeg met 5% ten opzichte van vorig jaar en eindigde het kwartaal op bijna 833.000 lidmaatschappen. In combinatie met onze digitale on-hold lidmaatschappen eindigden de totale lidmaatschappen het kwartaal op ongeveer 879.000. De gemiddelde maandelijkse contributie bedroeg $198, een stijging van ongeveer 13% ten opzichte van het tweede kwartaal van vorig jaar. De inkomsten per actief lidmaatschap stegen naar $784 ten opzichte van $701 in de periode vorig jaar, doordat we bleven profiteren van hogere contributies en toegenomen consumentenactiviteit. Het nettoresultaat voor het kwartaal was $53 miljoen, vergeleken met $17 miljoen in het tweede kwartaal van 2023. Het aangepaste nettoresultaat bedroeg $ 52 miljoen, een stijging van $ 14 miljoen ten opzichte van het tweede kwartaal van 2023. De verwaterde winst per aandeel was $0,26 vergeleken met $0,08 per aandeel in het tweede kwartaal van vorig jaar. De aangepaste EBITDA voor het tweede kwartaal bedroeg $173,5 miljoen, een stijging van 28% ten opzichte van het tweede kwartaal van 2023. En onze aangepaste EBITDA-marge van 26,0% steeg met 180 basispunten ten opzichte van het tweede kwartaal van 2023. De nettokasstroom uit bedrijfsactiviteiten steeg met 20% tot $ 170 miljoen vergeleken met het tweede kwartaal van 2023. Als gevolg van onze sterke financiële prestaties genereerden we een positieve vrije kasstroom in het tweede kwartaal. Daarnaast ontvingen we netto sale-leaseback opbrengsten van ongeveer $143 miljoen in het tweede kwartaal. De vrije kasstroom bedroeg $ 175 miljoen in het tweede kwartaal vergeleken met $ 21 miljoen in de periode vorig jaar. Ter herinnering: we nemen de opbrengsten van sale-leasebacks en de verkoop van grond mee in de berekening van de vrije kasstroom. Het verheugt ons echter dat we dit kwartaal ongeveer $ 26 miljoen aan positieve vrije kasstroom hebben gegenereerd vóór de opbrengsten uit sale-leasebacks of de verkoop van grond. We hebben de verhouding tussen onze nettoschuld en onze aangepaste EBITDA verlaagd naar 3,0x in het tweede kwartaal tegenover 4,3x in de periode vorig jaar. We zijn zeer tevreden met onze aanhoudende financiële prestaties en de snelle manier waarop we onze belangrijkste financiële doelstellingen bereiken. Ik geef nu het woord aan Bahram.
Bahram Akradi: Dank je, Erik. Namens de Raad van Bestuur en het hele team van Life Time wil ik je bedanken voor al je bijdragen in de afgelopen 20 jaar en je feliciteren met je welverdiende promotie tot Chief Financial Officer. Je hebt het zeker verdiend, mijn vriend. Dan nu onze financiële resultaten. Tijdens onze Investor Day in mei hebben we onze strategieën en prioriteiten gedeeld die Life Time hebben getransformeerd tot de beste versie die we ooit hebben gezien. De cijfers die Erik zojuist met jullie heeft gedeeld, laten zien hoe sterk onze leden het Life Time-merk hebben omarmd en onze dramatische evolutie van de afgelopen drie jaar. In het tweede kwartaal overtroffen we al onze doelstellingen op het gebied van ledengroei, retentie, omzet, aangepaste EBITDA, vrije kasstroom, leverage en winst per aandeel. Elk financieel doel dat we onszelf hadden gesteld en met jullie hadden gedeeld, hebben we overtroffen. Aan het begin van het jaar deelden we onze doelstelling om de verhouding tussen onze nettoschuld en de aangepaste EBITDA tegen het einde van het jaar te verbeteren naar 3x. We bereikten deze belangrijke mijlpaal zes maanden eerder dan gepland en in de komende kwartalen zullen we onze weg vervolgen naar een schuldratio van 2,5x of minder. We deelden ook onze doelstelling om aan het eind van het tweede kwartaal een positieve vrije kasstroom te hebben en tegelijkertijd een dubbelcijferige omzet- en omzetgroei te financieren. Ook deze doelstelling hebben we gehaald en we verwachten dat onze vrije kasstroom de komende kwartalen zal verbeteren naarmate de aangepaste EBITDA groeit en onze rentelast wordt verlicht. Ons volgende doel is om op korte termijn een BB credit rating te krijgen. We zijn ook van plan om de looptijden van onze schulden in de komende kwartalen te verlengen. We verwachten dat de krachtige combinatie van onze omzet en aangepaste EBITDA-groei, onze positieve kasstroom en BB-rating onze totale rentelasten zal verlagen, waardoor onze vrije kasstroom en winst per aandeel verder zullen verbeteren. Zoals we vanochtend in ons winstbericht hebben aangegeven, verhogen we onze omzetverwachting voor dit jaar naar $2,56 miljard aan de lage kant en naar $2,59 miljard aan de hoge kant. Het midden van deze bandbreedte zal ongeveer $1,31 miljard aan omzet opleveren in de tweede helft van dit jaar tegenover $1,14 miljard vorig jaar, wat een omzetgroei van 14,6% betekent voor de tweede helft van 2024. Voor aangepaste EBITDA hebben we onze indicatie verhoogd naar $642 miljoen aan de lage kant tot $652 miljoen aan de hoge kant. Het midden van deze bandbreedte zou ongeveer $327,5 miljoen aan aangepaste EBITDA opleveren in de tweede helft van dit jaar tegenover $280,7 miljoen vorig jaar, wat een aangepaste EBITDA-groei van 16,7% inhoudt voor de tweede helft van 2024. Ik wil alle ongelooflijk toegewijde Life Time teamleden bedanken voor hun niet aflatende inzet om onze leden de beste ervaringen te bieden en geweldige financiële resultaten voor onze investeerders. Daarmee zijn we nu klaar voor uw vragen.
Operator: [Onze eerste vraag komt van Alex Perry van Bank of America. U mag nu uw gang gaan.
Alexander Perry: Hé, bedankt voor het beantwoorden van mijn vragen en gefeliciteerd met dit sterke kwartaal. Ik wilde eerst Bahram vragen of de dollarbijdrage van de in-centeractiviteiten echt sterk was in het kwartaal. Kun je iets zeggen over wat de kracht van de in-centeractiviteiten heeft veroorzaakt en wat de plannen daarvoor zijn?
Bahram Akradi: Het is de vooruitgang die we boeken bij het uitvoeren van onze eerder aangekondigde strategieën. We hebben dus nog ruimte om te gaan, we hebben nog ruimte om de vooruitgang te verbeteren. Sommige clubs, zoals ik al eerder heb gezegd, lopen voor op andere en zij voeren het spel echt precies uit. En de cijfers zijn absoluut ongelooflijk. Sommige clubs zijn middelmatig en sommige clubs hebben nog aanzienlijke mogelijkheden. En onze dashboards en systemen zijn er tegenwoordig op ingesteld om te bepalen waar de kansen liggen en ons team doet geweldig werk door samen te komen met die clubs waar ze nog steeds aanzienlijke mogelijkheden hebben en problemen op te lossen hoe ze die kunnen verbeteren. Dus we hebben nog steeds ruimte in de spa. We hebben nog ruimte in het café. We hebben nog steeds ruimte in persoonlijke training. We hebben nog steeds ruimte in veel delen van ons bedrijf om door te gaan met het uitvoeren van de strategieën die we voor jullie hebben uitgestippeld.
Alexander Perry: Echt nuttig. En dan mijn vervolgvraag: het lijkt erop dat jullie de EBITDA-gids met meer hebben verhoogd dan dat jullie de Street hebben verslagen. Wat is daar de reden van? Is het gebaseerd op het momentum dat je ziet in het derde kwartaal?
Erik Weaver: Ja, precies, Alex, het is het momentum dat we zien. Zoals je hebt gemerkt zijn we nieuw en we zien een mooie doorstroom daarvan. Dus dat zet zich voort van Q2 naar Q3 en Q4. Precies.
Alexander Perry: Veel succes in de toekomst.
Operator: Onze volgende vraag komt van Megan Alexander van Morgan Stanley. U mag nu uw gang gaan.
Louise Doss: Hallo, dit is Louise Doss voor Megan Alexander. U deed -- u deed net een 26% EBITDA-marge, en uw bijgewerkte richtlijn impliceert iets in de 25% range voor het jaar. Ik denk dat u in het verleden hebt gezegd dat 2Q een seizoensgebonden lager kwartaal is vanuit een margeperspectief gezien de kosten in verband met het zwembad. Dus als dat het geval is, waarom kun je dan niet beter doen dan 26% in de tweede helft? Was er iets unieks aan het tweede kwartaal waarvan we ons bewust moeten zijn als we aan het tweede halfjaar denken?
Erik Weaver: Dit is Erik. Ik neem die. Dus Q2 was - nogmaals, we hadden veel - we zagen veel echt geweldige dingen. PT - bijvoorbeeld, we zagen een mooie groei in PT, stretch maakte daar deel van uit. We hadden een heel sterk bistroseizoen. Dus dat heeft ons ook geholpen. En de NCO's hebben ons ook geholpen. Zoals je weet, hebben we een typische seizoensgebondenheid als we het derde en vierde kwartaal ingaan, wat typisch is voor onze sector. En dus is de marge van 26% hoger dan we je zouden adviseren. En zoals we al eerder zeiden, richten we ons op 23,5% tot 24,5%. Het zijn dus een paar dingen, maar dat zijn de belangrijkste drijfveren.
Bahram Akradi: En ik wil daaraan toevoegen dat de verklaring van Erik helemaal juist is. Kijk, een bedrijf moet nadenken over de komende drie jaar, vier jaar, vijf jaar en daarna. We moeten blijven investeren in de ontwikkeling van nieuwe programma's, nieuwe ideeën en nieuwe initiatieven die de toekomstige groei van het bedrijf versnellen. En we zijn ervan overtuigd dat de EBITDA-marge van 24%, 25% een geweldige marge is. En in plaats van te proberen er meer uit te persen en de klantervaring te schaden, willen we er zeker van zijn dat we de kogels hebben om te investeren in de toekomst van het bedrijf. We willen jullie dus niet naar een hoger getal leiden dan wat we jullie voorleggen. Jullie hebben de keuze om te doen wat jullie willen.
Operator: Onze volgende vraag komt van John Heinbockel van Guggenheim. U mag nu uw gang gaan.
John Heinbockel: Hé, Bahram, een vraag. Nu je de balans bijna hebt waar je hem wilt hebben en de sale-leasebacks weer terug zijn, wil ik je vragen om iets te zeggen over je inspanningen om de groei te versnellen en die 10 tot 12 openingen per jaar te halen. Waar staan we in dat proces? En ik denk dat het waarschijnlijk meer, tenzij ik het mis heb, '26 is dat we daar komen. Maar hoe staan we ervoor als ik denk aan de pijplijn door - of het nu de ground-ups of de overnames zijn, hoe denkt u daarover in de komende twee jaar?
Bahram Akradi: Dat is een goede vraag, John. We hebben de uitbreiding van nieuwe clubs bewust vertraagd om de zeer, zeer belangrijke mijlpaal te bereiken dat we cashflowpositief worden, verantwoordelijk in hoe we ons geld uitgeven. Toch hebben we het zoeken naar en veiligstellen van groeimogelijkheden absoluut niet vertraagd. Als gevolg daarvan hebben we een aanzienlijke pijplijn, waarvan ik denk dat we in '24, '25 en '26 gemakkelijk meer dan 30 locaties van groot formaat kunnen opleveren. Ik maak me dus de minste zorgen. We hadden zoveel voordeel van onze strategische initiatieven, zoals we al eerder hebben gezegd, en we wisten dat we de wind in de rug hadden van alle bestaande clubs om een groei met dubbele cijfers te realiseren. We konden de lancering van nieuwe clubs in evenwicht brengen en -- maar we bleven bouwen aan de pijplijn. Dus onze pijplijn is robuuster dan ooit en ik heb er absoluut vertrouwen in dat we het type omzet en resultaat zullen leveren waar jullie naar op zoek zijn. En kijk, alles waar we nu mee bezig zijn, is in kaart brengen hoe we de omzet en de omzetgroei kunnen versnellen ten opzichte van waar we jullie naartoe willen leiden. En dat is dus een combinatie van extra eenheidsgroei en alle initiatieven die we in de pijplijn hebben in de laatste stadia van uitrol voor de uitrol in '25 en '26, waaronder LT Digital, LTH, Life Time Health-producten, evenals Life Time Partnerships, al die dingen, evenals MIORA. Dat zijn allemaal extra mogelijkheden om uit te rollen. Maar onze vastgoedpijplijn is zeer, zeer robuust.
John Heinbockel: Geweldig. En misschien als vervolg hierop. Ik bedoel, kijk, het is zinvol om te blijven herinvesteren in het bedrijf. Maar kun je een beetje praten over -- ik bedoel, je noemde er een paar, toch? Maar de dingen waarin je wilt investeren, toch? Omdat je - ik bedoel je kunt de overhead aanzienlijk verhogen. Dus de investeringsdollars zijn vrij - zijn vrij groot. Maar één, waarin wil je programmagewijs investeren? En dan twee, misschien voor Erik, de geografie van dat, komt dat allemaal naar voren in center ops in tegenstelling tot G&A?
Bahram Akradi: Nou, laten we dit eens doornemen. Ik denk dat de belangrijkste transformatie in dit tijdperk AI is. Als je niet voorop loopt, loop je belachelijk veel achter. Technologie is een gebied waarin je niet op de juiste manier kunt investeren. Dus we blijven openstaan om te zien waar we moeten investeren in technologie. Dus dat zal altijd wat extra kapitaal vergen. En ik ben daar bij Life Time heel erg mee bezig. Ten eerste moet AI de klantervaring verbeteren, zodat de klant gemakkelijker transacties kan uitvoeren en zich gemakkelijker kan engageren. En ten tweede moeten we AI gebruiken om meer efficiëntie te creëren in de manier waarop we alles runnen. Dus dat is een gebied dat we heel, heel scherp in de gaten zullen blijven houden. En het tweede is gewoon blijven investeren in de ontwikkeling van nieuwe initiatieven, nieuwe groeiversnellers. In het begin zullen die dingen geld kosten voordat ze daadwerkelijk dividend kunnen uitkeren. En nogmaals, we willen onszelf niet in een hokje stoppen: kunnen we meer dan 25% EBITDA-marge halen? Natuurlijk. Wil ik iemand daarheen leiden? Absoluut niet. Hopelijk -- Ik geef het nu door aan Erik.
Erik Weaver: Ja. En John, om je vraag te beantwoorden. Als we nadenken over deze initiatieven, omvat dit digitaal, detailhandel, Bahram's genoemde café. We verwachten daar veel van terug te zien in de prestaties van ons centrum. Dus ja, we investeren het kapitaal, maar we verwachten dat de marges van deze initiatieven zullen toenemen, niet verwateren.
Bahram Akradi: Dus in eerste instantie kosten ze wat geld. Je gaat er gewoon voor zorgen dat je genoeg buffer hebt tussen -- het laatste wat we willen doen is terugkomen en de Street teleurstellen door te zeggen, "Nou, we moeten hierin investeren om de toekomst te leveren. We zorgen er gewoon voor dat we gemeten worden in hoeveel we jullie begeleiden.
Operator: Onze volgende vraag komt van Brian Nagel van Oppenheimer. U mag nu uw gang gaan.
Brian Nagel: Hé, jongens. Goedemorgen, Ryan, Erik, gefeliciteerd. Dank jullie wel. Ik stel twee snelle vragen die ik samenvoeg. Bahram en Erik, misschien kunnen jullie het hebben over -- jullie hebben onlangs een aantal nieuwe vestigingen geopend. Gewoon de prestaties van die centra -- of jullie iets bijzonders zien bij het openen van deze centra? Dan de tweede vraag -- en ik weet dat dit een vraag is die ik al eerder heb gesteld, maar ik wil een update. Analisten volgen consumenten, we blijven rondkijken en we zien tekenen van toenemende zwakte. We zien dat duidelijk niet in jullie resultaten van vandaag. Dus ik denk dat mijn vraag aan jou, Bahram, als je het gedrag van de consument in de gaten houdt, zie je ergens iets dat duidt op een langzamere trend?
Erik Weaver: Nee, daar kan ik inkomen. Integendeel zelfs. Zoals ik al zei, hadden we een heel sterk bistroseizoen. Dus daar zien we een goede stijging. In onze PT-groep, stretch, voedingsproducten, zien we zelfs een stijging. Dus als we kijken naar ons aanbod in de winkelcentra, zien we in bijna alle categorieën een aanzienlijke groei. We ervaren dus eigenlijk het tegenovergestelde. En dat maakt deel uit van de betrokkenheid en alle dingen die we hebben gedaan om leden gebruik te laten blijven maken van deze diensten.
Bahram Akradi: Ja. Ik denk dat er meer mogelijkheden zijn om je uitvoering te verbeteren dan dat er macro-economische tegenwind is. Dus ja, ik denk dat het totale klantenbestand voor het hele universum misschien wat uitdagingen heeft. Maar voor een entiteit die zich richt op een specifiek product, denk ik dat zolang je de klant levert wat hij zoekt, er genoeg klanten zijn die bereid zijn om daarvoor te betalen. We zien nergens zwakte in ons bedrijf.
Brian Nagel: Juist. En dan nog even over de nieuwe centra, is daar iets - iets opmerkelijks?
Erik Weaver: Ja. Eerder in mijn commentaar zei ik dat het openen van nieuwe clubs erg goed gaat. Ze liggen op of boven de verwachtingen. Dus we zien -- dat was een deel van de stijging die ik eerder noemde. Dus op schema zoals verwacht.
Bahram Akradi: Ja. Over het algemeen gaan ze sneller dan wat we in de afgelopen tien jaar of zo hebben gezien. En het is gewoon een functie van het feit dat de herpositionering van het bedrijf naar het merk levert. Ik bedoel, dit is één ding dat ik moet benadrukken, ons merk levert. Als we aankondigen dat een club naar een markt gaat, krijgen we een enorme natuurlijke aanwas van mensen die op een wachtlijst staan om lid te worden van die club. Daardoor kunnen we veel duidelijker navigeren over de prijs van de club en al het andere terwijl we het uitrollen. We zien ook de meest verbazingwekkende weerspiegeling van het merk aan de andere kant van het bedrijf, namelijk het aantrekken van het beste talent. We hebben net een club geopend in Westlake in Dallas. We starten met 30 geweldige personal trainers. De vraag naar lifestyle - naar deze functies is op dit moment zo goed als - we hebben ongeveer 20x zoveel sollicitanten als we nodig hebben om de functies in te vullen. Dus het is echt de beste positie waar we ooit zijn geweest.
Brian Nagel: Nogmaals gefeliciteerd.
Operator: Onze volgende vraag komt van Simeon Siegel van BMO Capital Markets. U mag nu uw gang gaan.
Simeon Siegel: Bedankt. Goedemorgen, iedereen. Goed gedaan. Ik hoop dat het goed met jullie gaat en gefeliciteerd met je promotie, Eric. Dus onder de andere prestaties - natuurlijk, gefeliciteerd met de verhoogde vergoedingen. Daar hebben jullie het over gehad. Kun je aangeven hoeveel van die gestegen lidmaatschapsbijdragen gelijk waren aan een stijging van de tarieven versus misschien nieuwe leden die zich tegen hogere tarieven aanmelden of upselling? En dan misschien -- het was leuk om te horen -- misschien iets meer praten over de opmerking die je maakte over de grotere doorstroom die je ziet in de inkomsten van de structurele bedrijfsverbeteringen die jullie hebben doorgevoerd?
Erik Weaver: Ja. Simeon, ik kan het tarief nemen. Dus ik zou zeggen dat het ongeveer half om half is. We zien nog steeds wat - we zien een mooi voordeel van de nieuwe clubopeningen. We zien ook een mooi voordeel van -- zoals je weet, hebben we de churn en leden die tegen een hogere rack rate binnenkomen. Dus als ik het zou moeten verdelen, zou ik zeggen ruwweg 50-50. En het tweede deel van je vraag, kun je dat nog een keer zeggen? Was de structurele...
Simeon Siegel: Ja. Jullie hadden een zin in het persbericht over -- ik zie nu gewoon een grotere doorstroom in de inkomsten van structurele bedrijfsverbeteringen die jullie hebben beïnvloed. Dus misschien -- dat is geweldig om te horen. Dus misschien kunnen we daar wat meer over vertellen.
Erik Weaver: Ja. Dus eerder -- ik denk dat we op een van de eerdere oproepen hebben gezegd dat we daar een klein beetje kruipende kosten zagen. We hebben goed werk geleverd door -- vooral op het gebied van arbeid, jaar na jaar, hebben we goed werk geleverd door dat omlaag te brengen ten opzichte van vorig jaar. Dus dat vloeit natuurlijk direct door naar onze winst. We hebben dus echt goed werk geleverd door de arbeidsuren te verminderen, de zomeruren te managen en deze te verlagen ten opzichte van vorig jaar, niet alleen in onze nieuwe clubs, maar ook in onze oudere clubs.
Simeon Siegel: Goed werk, jongens, en veel succes voor de rest van het jaar.
Operator: Onze volgende vraag komt van Owen Rickert van Northland Securities. U mag nu uw gang gaan.
Owen Rickert: Hé, Bahram. Hallo, Eric. Gefeliciteerd met het uitstekende kwartaal. Even snel, kun je ons wat meer informatie geven over de inwijdingskosten? Ik weet dat ze zijn ingevoerd op de nieuwe Harbor Island-locatie. Maar gaan inwijdingskosten een groter deel uitmaken van het verhaal bij het openen van nieuwe clubs in de toekomst? En dan snel, kunnen deze kosten nog hoger worden gezien de extreme vraag naar nieuwe clubs? Ik bedoel, er staan 12.000 mensen op de wachtlijst bij Harbor Island. Dus hoe beïnvloedt dat de inwijdingskosten in de toekomst?
Bahram Akradi: Nou, kijk, als je naar dat aantal kijkt, is het nog steeds een minuscuul aantal op de totale contributie-inkomsten. Dus als we kijken naar de lidmaatschapsinkomsten, denk ik dat inwijdingskosten 1%, 1,5% zijn. Het is eigenlijk een non-gebeurtenis. Het is meer strategisch dan cijfermatig. Dus nogmaals, ik kan niet genoeg benadrukken dat mijn team zich al 30 jaar richt op het bouwen van het beste merk in de vrijetijdssector. Ik geloof echt dat ze dat doen. Ik ben het hele Life Time team meer dan ooit dankbaar. Ze maken die merkervaring echt waar. De merkervaring creëert de vraag. En om die ervaring te managen, moet je goed nadenken over hoe je de klant op de juiste manier de club in en uit krijgt. Dus als clubs op de wachtlijst komen, is dat bijna de ultieme status voor een algemeen directeur op een van onze locaties om hun club op het niveau te krijgen waarop ze daadwerkelijk op de wachtlijst kunnen komen. Dat betekent dat ze de ervaringen leveren op een niveau dat de klant het waardeert. Ze creëren meer vraag dan er aanbod is. Dan wordt het managen van vraag en aanbod de kans. We richten ons dus meer op het hanteren van een wachtlijst en een groter inschrijfgeld om ervoor te zorgen dat we je de juiste ervaring kunnen bieden als je naar die club gaat. En we zullen zien dat meer clubs dat gaan bereiken door echt te kijken naar wat ze niet goed doen in die ervaring. We hebben alle dashboards en we begeleiden ze met: "Hé, hier liggen je kansen. Je levert niet de beste ervaring in dit deel van je club en dat deel van je club". En de clubs die op alle vlakken presteren, het café doet het geweldig, de spa doet het geweldig, de PT doet het geweldig, het kinderprogramma doet het geweldig, de contributies zullen het automatisch geweldig doen. En dan kun je de - wanneer je op dat niveau komt waar je meer vraag hebt, kun je dat toevoegen. Dus nogmaals, het is veel strategischer dan het getalsmatig is. En ik ben echt trots op ons team voor het omarmen van de strategieën die we na COVID hebben gelanceerd. Geen verkopers. Deze resultaten zijn behaald met nul verkopers in het bedrijf. We hebben jullie dit de afgelopen drie jaar verteld, maar misschien spreken de resultaten nu voor zich. Er zijn nul promoties. Er wordt geen reclame gemaakt voor het lidmaatschap. En dat is allemaal te danken aan het harde zweet van mijn team dat het idee omarmt om de beste te zijn.
Owen Rickert: Grote vooruitgang, jongens. Ik zie het graag.
Operator: Onze volgende vraag komt van Alex Fuhrman van Craig-Hallum Capital Group. U mag nu uw gang gaan.
Alex Fuhrman: Geweldig. Bedankt voor het beantwoorden van mijn vraag. Bahram, je deelde een paar maanden geleden tijdens de analistendag een aantal indrukwekkende cijfers over pickleballparticipatie en het aantal banen. Nieuwsgierig, heb je pickleball verder zien groeien in de afgelopen maanden? En hoe groot is de mogelijkheid om meer velden te bouwen?
Bahram Akradi: Ja. We zijn voortdurend bezig om de pickleballkansen te benutten. We gaan methodisch door met het bouwen van locaties en het toevoegen van velden om de genoemde 1.000 velden in de komende 18 maanden te bereiken. En we hebben net ons patent aangevraagd voor een van de problemen met pickleball. Als speler ben ik de laatste drie jaar het meest gefrustreerd geweest over de pickleball, de bal zelf. Er zijn ballen voor het hogere spelniveau, iedereen wil een snellere bal, maar dan hebben ze allerlei ontwerpfouten waarbij ze in principe inconsistent zijn of degenen die de mensen leuk vinden omdat ze snel zijn. Ze gaan binnen één wedstrijd kapot. Maar het belangrijkste is dat ze super inconsistent spelen. Dus als ingenieur keek ik naar deze ballen en begon ik te onderzoeken waarom het ontwerp zo gebrekkig is. Dus ontwierpen we een nieuwe bal. We hebben hem getest met onze CAD-mensen in het bedrijf, dus we hebben hem ontworpen, getest, ermee gerend, ermee gespeeld, er twee, drie van gemaakt en gisteren hebben we officieel patent aangevraagd. Ik denk dat we het antwoord hebben, het ultieme antwoord op dat ding. En dus gaan we door met die sport. Ik zag de kans om de eerste leider te zijn in een sport waarvan ik al vanaf de eerste keer dat ik het speelde geloofde. Ik dacht dat dit de sport zou zijn waaraan de meeste mensen in Noord-Amerika deelnemen en ik denk dat het een grote potentie heeft om een Olympische sport te worden bij de volgende Olympische Spelen. Dus we doen allemaal mee. We doen allemaal mee. We gaan de sporten steunen, net zoals we dat met al het andere doen. We gaan andere mensen steunen die in deze arena willen meespelen, van MLP tot PPA-partnerschappen, al het andere. En zelfs andere fabrikanten van ballen of pedalen. We gaan proberen iedereen te helpen. We denken dat dit de sport is die Amerika van de bank af zal krijgen voor een fysieke activiteit, buiten pickleball. Wat deze mensen moeten doen is de rest van hun lichaam trainen, zodat ze geen pickleball blessures krijgen. Sommige mensen spelen helaas alleen maar pickleball. En als je alleen maar 1 sport beoefent, ben je vatbaar voor blessures. Dus Life Time biedt het volledige plaatje voor hen. Ze kunnen pickleball spelen, maar ze kunnen ook alle aanvullende dingen doen die ze nodig hebben, van voeding tot beweging en van training tot stretching. We zetten ons volledig in voor pickleball Alex.
Operator: Onze volgende vraag komt van Logan Reich van RBC Capital Markets. U mag nu uw gang gaan.
Logan Reich: Goedemorgen iedereen. Gefeliciteerd met de resultaten en gefeliciteerd met de permanente overstap van Erik naar de CFO-rol. Mijn vraag ging alleen over Q1. In de voorbereidingen zinspeelden jullie erop dat het hele kwartaal beter was dan jullie hadden verwacht op elke soort KPI. Ik denk dat ik gewoon probeer te begrijpen wat er veranderd is ten opzichte van vorig kwartaal en dit kwartaal? En wat was er zo veel beter dat de outperformance veroorzaakte? En wat zijn misschien de verwachtingen dat deze trends zich voortzetten gedurende het jaar en tot 2025?
Bahram Akradi: Kijk, in het eerste kwartaal hebben we goed gepresteerd en toch hebben we wat kansen laten liggen. Het was voor ons overduidelijk dat we ons team moesten focussen. Onze -- de manier waarop we ons bedrijf vandaag runnen is onze lead general, we noemen ze lead general in plaats van general manager omdat iedereen bij Life Time leidt, niemand managet. Alle afdelingen hebben de leiding. Zij doen eigenlijk het werk in de frontlinie om te demonstreren en op de hoogte te zijn. Onze lead generals runnen hun clubs dus met een behoorlijke mate van autonomie. We hebben hen de meest verbazingwekkende revolutionaire dashboards en het ondersteuningssysteem van het hoofdkantoor gegeven, zodat we hun bedrijf voor hen kunnen uitsplitsen, hun kansen kunnen laten zien en dan kunnen laten zien waar ze in feite misschien kansen laten liggen en hen dan kunnen coachen en helpen om een betere uitvoering te krijgen. We zagen deze uitvoering meer als een symfonie. Onze President of Club Operations, Parham, en onze RVP's en onze regiodirecteuren en onze lead generals, omarmden absoluut het feit dat ze de mogelijkheid hebben om te kijken en geen verspilling te hebben. Ik ben er heel erg van overtuigd dat de ervaringen niet in het gedrang mogen komen. Je bent in principe op zoek naar efficiëntie, maar je wilt ook geen verspilling. Dus ze waren in staat om te reageren. Ze reageerden letterlijk binnen vier weken. Ik geef het woord aan Erik, want als controller, als CFO, als de man die alle cijfers beheert en alles via hem laat lopen, kan hij je vertellen wat hij ziet, het reactievermogen van het bedrijf vandaag in vergelijking met drie, vier jaar geleden, Erik?
Erik Weaver: Ja. En dat was een deel van mijn eerdere opmerking. In het eerste kwartaal hadden we het een beetje gehad over dat kruipen in arbeid of kosten. Nogmaals, dat hebben we aangepakt en we zagen een mooie vooruitgang op jaarbasis in het tweede kwartaal, wat natuurlijk ten goede komt aan de nettowinst. Zoals we al zeiden, krijgen we meer inkomsten. Een ander ding dat we blijven zien is een zeer, zeer goede retentie, beter dan we hadden gepland, beter dan we hadden verwacht. Dus je hebt een betere retentie. Je hebt wat verloop van leden. We hebben echt grote vooruitgang die ops boekt aan de arbeidskant. En dan natuurlijk, zoals we al eerder zeiden, de activiteiten in de centra, als je kijkt naar PT, café, kids en aquatics, die zijn allemaal gestegen ten opzichte van vorig jaar. En nogmaals, dat duidt op een sterke consumentenvraag naar al onze producten en diensten. Dus het is een soort van - het zijn al die dingen die symfonie die Bahram noemde.
Logan Reich: Begrepen. Super nuttig. En dan nog een snelle follow-up, als ik mag. Ik denk dat je zinspeelde op een gat in de prestaties van sommige centra. Ik denk dat als de centra die misschien achterblijven bij de duurdere centra. Als die op het niveau van het gemiddelde komen of als jullie die verbeteren op het gebied van blokkeren en tackelen. Is er een soort van, denk ik, positieve kant aan de 25% marges, zoals ik veronderstel dat die winkels lagere marges hebben en ik vraag me af of je die extra dollars zou herinvesteren? Of denk je dat je boven de 25% marges kunt komen en toch voldoende kunt investeren voor toekomstige groei?
Bahram Akradi: Oké. Dus ik ga dit een beetje anders voor je beantwoorden. Hoeveel bedrijven halen een EBITDA-marge van 25%? Ik ben er stellig van overtuigd dat we niet in een hokje gestopt gaan worden met pushen, pushen, pushen totdat je, zoals de meeste bedrijven, in feite je bedrijf begint te verslechteren, we gaan je niet begeleiden naar een hogere marge dan dat. Betekent dit dat we af en toe niet meer kunnen leveren dan dat? Ja, dat kunnen we waarschijnlijk wel. Wil ik dat jullie die cijfers gaan invullen? Zeker niet, maar je kunt doen wat je wilt. We willen keer op keer kunnen leveren aan jullie. Als we jullie een richtlijn geven, willen we er zeker van zijn dat we een zeer, zeer hoge zekerheid hebben dat we dat nummer zullen leveren. Dus we gaan onze nek niet uitsteken. We gaan niet zeggen dat je naar 26% moet gaan omdat we het in 1 kwartaal hebben gedaan. Laten we nog even genieten van de 25%. Als we meer kunnen leveren, zullen we meer leveren.
Operator: Onze volgende vraag komt van Michael Hirsch van Wells Fargo. U mag nu uw gang gaan.
Michael Hirsh: Hallo, gefeliciteerd met het kwartaal en jij ook gefeliciteerd, Erik. Kun je, gezien je recente prijsverhogingen, iets zeggen over de concurrentie op dit moment? En ook, hoe reageert Life Time wanneer concurrenten met inschrijfkosten of kortingen zwaaien?
Erik Weaver: Ik beantwoord eerst je tweede vraag en ga dan verder. We richten ons echt op onze uitvoering en maken ons helemaal geen zorgen over anderen. De industrie besteedt over het algemeen 5% of 6% van hun omzet aan marketing, wij zitten gemiddeld op 1,4% of minder in de toekomst. Daar richten we ons niet op. We richten ons op het zijn van een van de duurste bedrijven in de vrijetijdssector, waarbij we de breedte van ons aanbod uitbreiden naar alle aspecten van lifestyle. En we richten ons niet echt op wat anderen wel of niet doen. En ik denk dat dat voor het grootste deel je vraag zou moeten beantwoorden. We zijn niet bezorgd over een bepaalde groep of partij. Ik heb herhaaldelijk gezegd. Als ik persoonlijk bij Life Time weg zou gaan en de top 100% - de top 100 van mijn teamleden met me mee zou nemen, dan is er geen enkele manier voor ons om iets te repliceren dat een deuk in Life Time zou kunnen slaan in de komende tien jaar of meer. Het is gewoon de schaalgrootte van 175 en er komen 10, 12 van dit soort faciliteiten per jaar bij. Onze technologie, ons merk, meer dan 130 miljard impressies per jaar. We richten ons op wat we beter kunnen doen. Er zijn nog steeds talloze mogelijkheden om nieuwe programma's te ontwikkelen en ons echt te richten op onze klant in plaats van op onze concurrent.
Michael Hirsh: Ja. En als snelle follow-up, kun je het nu hebben over de sale-leaseback omgeving? En hoe we moeten denken over sale leasebacks en jullie cashflowprofiel tot 2025?
Erik Weaver: We hebben nog eens $ 65 miljoen, $ 66 miljoen die we verwachten in het 3e kwartaal. En verder hebben we eigenlijk niets gedaan. Ik ben er vrij zeker van dat we een veel beter tariefklimaat zullen zien voor al die mensen in de sale leaseback-markt. Ze zullen toegang krijgen tot betere kapitaalkosten en dat zal zich direct naar ons vertalen. Ik benadrukte ook in mijn telefoongesprek dat ons volgende grootste doel is om dit bedrijf A te vestigen, waarvan ik denk dat we er bijna zijn als mid-cap en groeiend, we kunnen de $ 4,5 miljard market cap passeren, naar $ 5 miljard gaan, daarboven komen, en het belangrijkste, een BB-krediet krijgen, met een BB-krediet, de renteklimaat op weg naar beneden, denk ik dat de sell-leasebackmarkt veel robuuster wordt en we lagere kapitaalkosten kunnen veiligstellen aan de schuldkant en aan de sale leaseback, beide hetzelfde. Dus ik denk dat de '25 er ongelooflijk robuuster uitziet. We zijn volledig van plan om onze strategie als een asset-light bedrijf uit te voeren. We zijn in principe van plan om onze vastgoedactiva in eigendom te recyclen om op het juiste moment, tegen de juiste rendementsvoet de versnelde groei in de komende jaren te financieren, oké? Dus sale-leaseback is onderdeel van de strategie. Het is gewoon de timing van de sale-leaseback. We hebben dit jaar zoveel mogelijk gedaan om de 3x schuld ten opzichte van EBITDA te halen. Het andere mooie is, zoals we al zeiden en zoals jullie hebben gemerkt, dat we wisten dat de extra huur geen gebeurtenis was in verhouding tot onze EBITDA-prestatie. Dus uiteindelijk zijn deze opbrengsten uit sale-leaseback grotendeels bedoeld om de verhouding tussen schuld en EBITDA substantieel te verlagen. Nogmaals, ons doel is om snel naar 2,5x te gaan, hopelijk in de komende zes maanden of langer. En dat brengt ons precies waar we vrije kasstroompositief willen zijn, 2,5x of minder schuld ten opzichte van EBITDA, $4,5 miljard, $5 miljard market cap en groeiend. Dus eigenlijk stapelen al deze dingen zich op in het voordeel van Life Time om de beste sale-leaseback tarieven te hebben in de toekomst.
Operator: Onze volgende vraag komt van Chris Woronka van Deutsche Bank. U mag nu uw gang gaan.
Chris Woronka: Goedemorgen, jongens. Bedankt voor het beantwoorden van de vraag. Er gebeuren veel goede dingen, er zijn veel positieve trends en jullie hebben een duidelijk groeiplan met veel poten aan de stoel. De vraag is dus hoe je dit allemaal in goede banen leidt. En heb je intern de bandbreedte om deze dingen te laten groeien, want je hebt het in het verleden, ook op de analistendag, gehad over het handhaven van een dubbelcijferige omzet- en omzetgroei. Heeft u de bandbreedte op -- ik denk echt op corporate niveau, maar misschien ook een beetje op het niveau van de centra.
Bahram Akradi: Goede vraag. Het antwoord is absoluut. Ik ben nog nooit zo onder de indruk geweest van de teamleden van Life Time. Ik sta volledig in het krijt bij iedereen, van de frontlinie tot mijn directe medewerkers. De beste afstemming, het beste teamwerk dat ik ooit heb gezien in 30 jaar. Iedereen handelt als 1, niemand is egocentrisch en we kunnen nog steeds aanzienlijk meer leveren met andere initiatieven die we toevoegen. Dus ik maak me geen enkele zorgen over ons. En ik hou van wat ik doe. Ik vind het niet leuk. Ik hou ervan. En ik ben nooit voor al die jongens van jullie banken die met me werken, ze weten dat ik altijd aan de lijn ben. Net als de rest van mijn team. En we zijn -- er is geen teamlid dat ik op zaterdagmiddag of zondagavond bel en dat de telefoon niet opneemt of niet antwoordt, maar dat ben ik niet alleen, dat is de manier waarop we allemaal samenwerken. Iedereen doet mee, iedereen werkt als een team, het is nog nooit zo goed geweest mijn vriend.
Operator: Onze volgende vraag komt van John Baumgartner van Mizuho Securities. U mag nu uw gang gaan.
John Baumgartner: Goedemorgen. Bedankt voor de vraag. Ten eerste, Bahram, ik denk dat ik nieuwsgierig ben hoe je denkt over ledenbetrokkenheid en ik denk, specifiek gebruik. Dat is vrij sterk toegenomen, samenvallend met de investeringen die je de afgelopen jaren hebt gedaan in de programmering. Maar hoe ziet u het gebruik vanaf hier evolueren? Is er een soort historisch hoogtepunt in het gebruik en de betrokkenheid van leden dat jullie op dit moment nog niet hebben bereikt? Is er een plafond voor betrokkenheid waar je de incrementele ROI aftapt en de programmering op een gegeven moment afzwakt? Ik ben gewoon nieuwsgierig hoe jullie vanaf hier denken over het gebruik en hoe dat jullie beslissingen voor incrementele investeringen in de programmering beïnvloedt.
Bahram Akradi: Dat is een goede vraag en het is de kern van alle programmering. Dus eigenlijk is het de connectiviteit met de leden, het begrijpen van je lid en weten welke incrementele mogelijkheden ze hebben om het voordeel van hun lidmaatschap te maximaliseren, hen begeleiden en we zijn in de laatste weken van de lancering van L.AI.C, dat is de Life Time AI metgezel voor al onze leden. We zijn daarmee al een tijdje in bètamodus. En nogmaals, het doel is om klanten te helpen de beste mogelijkheden te vinden om zich in te zetten, om sociale mogelijkheden te hebben om naar de -- alle geweldige evenementen te komen die we hebben in groepsfitness, geweldige evenementen die we hebben in de strandclubs. Het is gewoon een constante verbeelding en heruitvinding van hoe we de klant nog meer geweldige ervaringen kunnen bieden. Nogmaals, we zijn een beetje gefrustreerd als mensen alleen de term sportschool gebruiken, omdat deze plekken, zoals jullie weten, alles zijn voor onze leden. Het is hun sociale plek, het is hun strandclub, het zijn hun programma's, het is hun netwerk? Ja, ze krijgen een training. Maar het zijn al die dingen. En we zijn voortdurend bezig om die dingen vanuit het oogpunt van de leden te verbeteren. En zolang we de ervaringen vanuit het oogpunt van de leden blijven verbeteren, zal de betrokkenheid toenemen en hoe meer betrokkenheid ze hebben, hoe meer vraag naar de clubs, hoe meer gewichtloosheid, wat goed is voor ons, hoe beter de retentie, wat er in feite voor zorgt dat de churn afneemt, afneemt, afneemt. Dus we zijn er volop mee bezig. Ik zou niet zeggen dat we in een positie zijn om te zeggen dat dit het is. Beter dan dit zullen we het nooit krijgen. Maar de cijfers die we nu hebben zijn ongelooflijk goed. Dus ze hoeven niet beter te worden, maar we willen graag zien wat we kunnen doen om ze beter te maken. Maar dit is een verbazingwekkende betrokkenheid die ik in al die jaren in deze branche heb gezien.
John Baumgartner: Uitstekend. En een vervolg voor Erik, over het operationele hefboomeffect en specifiek de overheadkosten in de algemene en administratieve lijn. De vooruitgang daar is de afgelopen twee jaar of zo vrij consistent geweest. En ik ben benieuwd hoeveel efficiëntie je nog kunt bereiken op die algemene en administratieve lijn in de toekomst met alle bewegende delen rond programmering en het benutten van wat je de afgelopen jaren hebt gehad met het uitbouwen van verkooppunten?
Erik Weaver: Ja, dat is een goede vraag. We hebben een hefboomeffect gezien. We hebben een groot hefboomeffect gezien. Ik denk dat we een hefboomeffect zullen blijven zien als we blijven groeien. We zullen een aantal investeringen doen als dat nodig is. Maar ik verwacht dat we die hefboom een beetje naar beneden zullen blijven zien als we doorgaan.
Operator: Hiermee is onze vraag-en-antwoordsessie beëindigd. Ik wil de conferentie graag teruggeven aan Bahram Akradi voor eventuele afsluitende opmerkingen.
Bahram Akradi: Goed. Ik heb nog een korte opmerking voordat ik het gesprek verlaat, ik wil er zeker van zijn dat de eer toekomt aan wie de eer toekomt. Dat ben ik zeker niet. Het is het hele Life Time-team. Ik ben zeer onder de indruk van het gepassioneerde, ongelooflijke team van Life Time dat deze visie met zoveel liefde en passie uitvoert. Dus dank aan mijn hele team. Ik dank jullie allemaal.
Operator: De conferentie is nu afgelopen. Dank u voor het bijwonen van de presentatie van vandaag. U mag nu de verbinding verbreken.
Dit artikel is vertaald met behulp van kunstmatige intelligentie. Raadpleeg voor meer informatie onze gebruiksvoorwaarden.