Ford Motor Company (NYSE: NYSE:F) heeft de resultaten voor het tweede kwartaal van 2024 bekendgemaakt, met een mix van sterke prestaties in de Ford Pro-divisie en uitdagingen in andere segmenten. CEO Jim Farley benadrukte de transformatie van Ford in een efficiënter en snelgroeiend bedrijf, met bijzondere aandacht voor het succes van Ford Pro, dat dit jaar naar verwachting aanzienlijke inkomsten zal genereren.
Het bedrijf besprak ook zijn EV-strategie, het succes van zijn BlueCruise-technologie en een aanzienlijke toename van betaalde abonnementen. Ondanks de prijsdruk in de sector en de problemen met de garantie, blijft Ford positief over de vooruitzichten met verhoogde verwachtingen voor de aangepaste vrije kasstroom en de belofte om de kwaliteit van de auto's te verbeteren en de garantiekosten te verlagen.
Belangrijkste resultaten
- De inkomsten van Ford Pro stegen met 9% en droegen bij aan een solide EBIT van $ 2,6 miljard met een marge van meer dan 15%.
- Ford Model e leed een verlies van $1,1 miljard als gevolg van prijsdruk in de sector en dalingen in de groothandel, terwijl de omzet van Ford Blue met 7% steeg.
- Het bedrijf mikt op $1 miljard aan software-inkomsten volgend jaar, met een groei van 40% in betaalde abonnementen dit kwartaal.
- Ford richt zich op het verbeteren van de kwaliteit van voertuigen, het verminderen van garantieproblemen en het investeren in software en geïntegreerde diensten.
- Voor het hele jaar wordt een aangepaste EBIT verwacht tussen $10 miljard en $12 miljard, met een aangepaste vrije kasstroom van $7,5 miljard tot $8,5 miljard.
Bedrijfsvooruitzichten
- Ford verwacht voor het hele jaar een aangepaste EBIT tussen $10 miljard en $12 miljard.
- De verwachtingen voor de aangepaste vrije kasstroom zijn verhoogd naar $7,5 miljard tot $8,5 miljard.
- De CapEx-doelstelling blijft $8 miljard tot $9 miljard, met investeringen die gericht zijn op Ford Pro en niet-voertuigenactiviteiten.
Bedervende hoogtepunten
- Ford Model e rapporteerde een verlies van $ 1,1 miljard, dat wordt toegeschreven aan prijsdruk in de sector en dalingen in de groothandel.
- Garantiekwesties blijven een uitdaging, wat zijn weerslag heeft op het resultaat en een focus op kwaliteitsverbetering vereist.
- De waarde van veilingen van gebruikte auto's zal naar verwachting dalen in de tweede helft van het jaar.
Opvallende hoogtepunten
- Ford Pro is een groeimarkt met hoge marges en zal naar verwachting 20% bijdragen aan de EBIT van het bedrijf in 2026.
- De nadruk van het bedrijf op softwaretechnologie en -diensten zal naar verwachting de toekomstige omzetgroei stimuleren.
- Een sterke kasstroomgeneratie en een solide balans werden benadrukt, met vertrouwen in de bedrijfsstrategie.
Missen
- Het bedrijf erkende moeilijkheden bij het diagnosticeren en repareren van problemen met nieuwe technologie in voertuigen.
- Garantiekosten blijven een punt van zorg, maar er wordt gewerkt aan het minimaliseren ervan door middel van over-the-air updates en verbeterde voertuigkwaliteit.
Hoogtepunten V&A
- Leidinggevenden spraken over het belang van J.D. Power's IQS als bewijs van kwaliteitsverbeteringen.
- Ford's ambitie voor EV-partnerschappen werd besproken, waarbij de nadruk werd gelegd op de behoefte aan interne controle over toekomstige concurrentiekracht.
- De capaciteitsuitbreiding van Super Duty zal naar verwachting voldoen aan de vraag op lange termijn in verschillende industrieën.
- De duurzaamheid van de prijzen in de Pro-business wordt toegeschreven aan het onevenwicht tussen vraag en aanbod, waarbij enige normalisatie wordt verwacht tegen het modeljaar 2025.
Ford Motor Co (F)ull transcript - Ford Motor Co (F) Q2 2024:
Operator: Goedendag, iedereen. Mijn naam is Gary en ik ben vandaag uw conference operator. Ik heet u van harte welkom bij de Ford Motor Company Second Quarter 2024 Earnings Conference Call. [Dit evenement wordt opgenomen. Op dit moment wil ik het gesprek graag overdragen aan Lynn Antipas Tyson, Executive Director of Investor Relations.
Lynn Antipas Tyson: Dank je, Gary. Welkom bij de Ford Motor Company earnings call voor het tweede kwartaal van 2024. Bij mij vandaag zijn Jim Farley, voorzitter en CEO; en John Lawler, vicevoorzitter en financieel directeur. Ook Cathy O'Callaghan, CEO van Ford Credit, is aanwezig voor vragen en antwoorden. De discussie van vandaag bevat een aantal niet-GAAP referenties. Deze zijn aangesloten op de meest vergelijkbare U.S. GAAP-maatstaven in de bijlage van onze earnings deck, en u kunt het deck samen met de rest van onze earnings materialen en andere belangrijke content vinden op shareholder.ford.com. Onze bespreking bevat ook toekomstgerichte uitspraken over onze verwachtingen. De werkelijke resultaten kunnen afwijken van deze verwachtingen. De belangrijkste factoren die ertoe zouden kunnen leiden dat de werkelijke resultaten afwijken, zijn vermeld op pagina 20. Tenzij anders vermeld, zijn alle vergelijkingen jaar-op-jaar. Bedrijfs-EBIT, WPA en vrije kasstroom op aangepaste basis. Nu geef ik het woord aan Jim.
Jim Farley: Bedankt, Lynn. En bedankt voor je komst. Allereerst wil ik ons wereldwijde team bedanken. Ford omvormen tot een bedrijf met hoge marges, sterke groei, meer kapitaalefficiënt en duurzamer is echt hard werken. Het vereist focus, samenwerking en uitmuntendheid. En ik wil ook onze investeerders bedanken. We zetten ons in om op de lange termijn consistent waarde te creëren en we waarderen uw steun en inbreng. De uitvoering van ons Ford+ plan stelt ons in staat om los te komen van de lage marges, kapitaalintensieve en cyclische kenmerken die de waardering van auto's - oude auto's - lange tijd hebben beperkt. En dit proces verloopt niet in een rechte lijn. We zijn absoluut een ander bedrijf dan drie jaar geleden. En we veranderen steeds sneller. De oprichting van Ford Pro, Blue en Model e zijn een enorme katalysator geweest voor transparantie, verantwoordelijkheid en een rigoureuzere toewijzing van kapitaal. Onze Ford Pro-activiteiten zijn geweldig. Het is een bedrijf met hoge marges dat op weg is naar $ 70 miljard aan inkomsten dit jaar met verdere mogelijkheden voor winstgevende groei buiten de verkoop van voertuigen, onderdelen en service en software. Een goed voorbeeld daarvan is de recente beslissing van ons team om de capaciteit van Super Duty in Canada met 100.000 eenheden uit te breiden. Het is niet alleen goed voor onze klanten, maar het is ook kapitaalefficiënt en heeft een zeer hoog rendement voor de komende jaren. Zoals u weet, hebben we onze internationale activiteiten jaren geleden omgebogen van zware verliezen naar winst en een positieve kasstroom met nog meer kansen in het verschiet, waaronder China. We hebben ook onze productportfolio van te veel generieke voertuigen voorzien van passie en een doelgericht karakter. We hebben onze iconische F-Series en Transit lijnen uitgebouwd, evenals passievoertuigen zoals Mustang en de nieuwe Bronco line-up, en submerken zoals Raptor en Tremor en Dark Horse. Er zijn maar weinig OEM's die de klant zo veel keuze kunnen bieden als Ford op onze schaal. Ford is nummer één op onze thuismarkt voor verbrandingsmotoren. We zijn nummer twee in EV's en dat zijn we al 2,5 jaar. En we zijn het nummer drie hybride merk in de VS. Maar wat minder zichtbaar is, maar ongelooflijk belangrijk voor investeerders, is het fundamentele werk dat binnen het bedrijf wordt gedaan om over te stappen op softwaregedefinieerde voertuigen en baanbrekende digitale ervaringen. En ik zal het daar later over hebben, maar dit zal een aanzienlijke operationele hefboomwerking hebben. Ford+ ligt op koers. Vandaag hebben we onze verwachtingen voor aangepaste EBIT voor het hele jaar herbevestigd en onze verwachtingen voor aangepaste vrije kasstroom verhoogd. Ik ga het hebben over ons EV-landschap en onze EV-strategie, softwaretechnologie en diensten die steeds belangrijker worden bij Ford, onze Ford Pro-activiteiten en kwaliteit. Wat betreft elektrificatie zijn we heel duidelijk geweest over waarom elektrische voertuigen zo belangrijk zijn en een geweldige keuze voor klanten en bedrijven. Uit gegevens over het gebruik en de eigendomskosten van klanten blijkt dat ongeveer 50% van de klanten die een auto kopen beter af zou zijn met een elektrisch voertuig. Er bestaan veel misvattingen over EV's op het gebied van kosten, zoals restwaarde en verzekering, en natuurlijk over actieradius, opladen en de levensduur van de batterij. OEM's zoals Ford moeten veel beter hun best doen om onze klanten te informeren over de voordelen die EV's bieden op het gebied van eigendomskosten. Zoals je weet zijn we al meer dan 2,5 jaar het nummer twee EV-merk in de VS. Dat is een lange tijd en we hebben veel geleerd en nu hebben we die lessen gebruikt om onze strategie aan te scherpen. Wat we hebben geleerd is dat het ongelooflijk belangrijk is om transparant te zijn over Model e-verliezen. Ook binnen het bedrijf dwingt dit tot verantwoording, en het resultaat is dat ons team veel strakker en vindingrijker wordt in het ombuigen van het bedrijf. We zijn nu veel gedisciplineerder en moeten dat ook zijn voor kapitaal en uitgaven. En dit betekent dat we geen auto's met verlies zullen lanceren die niet goed zijn voor ons bedrijf, wetende wat we nu weten over de realiteit van de marktvergelijking. En we zien China en Tesla duidelijk als de kostenbenchmark. We zien ook overcapaciteit die zal leiden tot meer prijsdruk, wat in ons businessplan staat, meer consolidatie en veel, veel meer samenwerkingsverbanden. We zien minder verticale integratie op sommige gebieden om kapitaal te ontlasten en we zien veel moeilijke keuzes op het gebied van footprint. De klanten van de early majority zijn echt anders dan de early adopters, vooral in de detailhandel. En we zien veel meer openheid voor hybrides en elektrische voertuigen met een groter bereik, die we E-REV's noemen. We zien ook een verschil in het gebruik van elektrificatie tussen commerciële en particuliere klanten. Commerciële klanten richten zich op de totale eigendomskosten. Ze gebruiken de voertuigen veel intensiever en kopen niet te veel batterijen, zoals particuliere klanten wel doen. Ze investeren ook in onze Pro laaddepots en onze geïntegreerde software omdat ze slim willen omgaan met de kosten van het opladen van hun voertuigen. En ik ben blij te kunnen zeggen dat onze EV Pro contributiemarge voor onze EV bestelwagens nu al positief is. We hebben ook veel geleerd over de grootte van het voertuig. We geloven dat kleinere, meer betaalbare voertuigen de weg zijn voor EV in volume. Waarom? Omdat het rekensommetje helemaal anders is dan bij ICE. In ICE, de sector waarin we al 120 jaar actief zijn, geldt: hoe groter het voertuig, hoe hoger de marge. Maar bij EV is het precies omgekeerd; hoe groter het voertuig, hoe groter de batterij, hoe meer druk op de marge omdat klanten geen meerprijs zullen betalen voor die grotere batterijen. En tot slot, naleving. Er is veel druk op naleving. En de lagere vraag naar EV's, vooral de prijs, betekent dat CO2-credits nu waarschijnlijk nodig zullen zijn voor de flexibiliteit en optionaliteit van het wagenpark en dat ze een cruciale strategiekeuze zullen zijn voor elk bedrijf. Wat zijn de succescriteria voor EV in de toekomst? Het eerste criterium is de juiste mix van volledig en gedeeltelijk elektrische oplossingen. Dit is absoluut noodzakelijk. Je moet een overtuigende product roadmap hebben en je moet een zeer flexibele productie hebben. Een goed voorbeeld is onze hybride business. De wereldwijde hybride portefeuille van Ford zal dit jaar met 40% groeien, verdeeld over negen merken. En we hebben echt ingezet op hybride vrachtwagens. In de eerste helft van het jaar groeiden onze hybride pick-ups, Maverick en F-150, meer dan drie keer zo snel als het totale hybride segment. Onze F-150 hybride met Pro Power aan boord is een game-changer voor onze klanten. Commerciële klanten hebben stroom voor onderweg, zoals op bouwterreinen, en onze retailklanten hebben een noodstroomvoorziening. En dat hebben we gezien in Texas en alle andere extreme weersomstandigheden, hoe belangrijk dat is voor onze klanten. De tweede succesfactor is het evenaren van de kosten van de Chinese OEM's en Tesla, vooral bij betaalbare EV's. Als mensen horen over betaalbaarheid en ze denken aan klein en onbetaalbaar, dan wil ik daar nu op ingaan. We ontwerpen een superefficiënt platform, waarbij we gebruikmaken van innovatie in onze productontwikkeling, toeleveringsketen en productieteams. Zonder motor of aandrijflijn kan een kleiner voertuig een veel ruimer pakket hebben, eigenlijk het interieurpakket van een klasse hoger, met een klein silhouet. Dat is een groot voordeel voor klanten in vergelijking met ICE. En we richten ons op zeer gedifferentieerde voertuigen met een prijs onder de 40.000 of zelfs 30.000 dollar. En we gaan ons richten op twee segmenten: werk en avontuur. En waarom is dit belangrijk? Nou, het gebruik van kleinere voertuigen, betaalbare voertuigen betekent kortere ritten, meer stedelijke locaties. Het past bij de bedrijfscyclus van een EV. En betaalbaarheid, wel, kleinere batterijen hebben een buitenproportionele impact op de kosten en de marge van het voertuig. En het belastingkrediet voor consumenten in de VS wordt een veel groter deel van de stickerprijs van het voertuig en dat is een extra stimulans voor de lagere eigendomskosten die EV's al hebben zonder dit belastingkrediet. En tot slot hebben we de mogelijkheid om dit platform in te zetten voor vele andere bedrijven, wat zal zorgen voor schaalgrootte en een grote installed base voor onze groeiende software business. En het laatste succescriterium is om echt voorzichtig te zijn met je grotere EV's. Voor ons zullen ze deel uitmaken van het plaatje, maar succes vereist een nog grotere doorbraak op het gebied van kostenefficiëntie, veel slimmere keuzes in segmenten, in ons geval werk en commercieel, veel partnerschappen en veel technologische paden. Over het geheel genomen is de reis naar EV nederig geweest, maar het heeft ons gedwongen om nog fitter te worden als bedrijf, inclusief het toepassen ervan op onze ICE-activiteiten, en dat zal zich op de lange termijn uitbetalen. Ik ben zo blij dat we 2,5 jaar geleden zijn opgeschaald, en we hebben de mogelijkheid om die lessen te verwerken in onze volgende generatie EV's die we de komende jaren lanceren. Ik wil dubbelklikken op de softwaretechnologie en -diensten. Ford, naast Rivian en Tesla, zijn echt de enige niet-Chinese OEM's die de software in het hele voertuigdomein beheren. De meeste bedrijven doen aan OTA's op het gebied van voertuigentertainment. Ford heeft nu meerjarige ervaring met het updaten van aandrijflijnen, remmen, de fundamentele prestaties van het voertuig en connectiviteit. En gezien de breedte van ons portfolio, inclusief F-150 en onze Pro-activiteiten, is de use case van de klant duidelijk veel gecompliceerder dan die van Rivian en Tesla. Onze voertuigen worden steeds meer universele computers die in staat zijn om het soort toepassingsomgeving, AI voor onze klanten en gebruikerservaringen te bieden die we verwachten van al onze digitale apparaten. En dit stelt ons in staat om krachtige, verbonden, steeds betere ervaringen op maat te creëren, waar ik het over zal hebben. Velen van jullie zijn misschien verbaasd dat Ford toonaangevend is op het gebied van OTA's. Volgens de 2024 OEM OTA capability ranglijst in Noord-Amerika zijn we de leider op basis van de kwaliteit van onze updates. Het gaat er niet om hoeveel updates we doen, hoewel we er veel doen. Het gaat om het vermogen om de fundamentele prestaties en mogelijkheden van het hele voertuig en alle modules in het voertuig te verbeteren. En er is geen beter bewijs dan Mach-E. Een groter bereik, betere efficiëntie van de batterij, snellere nul-tot zestig-tijden, betere BlueCruise-prestaties, we hebben het allemaal al vele jaren gedaan met Mach-E. Onze visie is niet zomaar een krachtige computer op wielen. Het is eigenlijk een robot. We zullen deze koppelen aan digitale ervaringen. Dingen die alleen een voertuig echt kan doen, zoals veiligheid en beveiliging, en de andere innovatieve use cases die we met u deelden op Capital Markets Day. Deze ervaringen zullen zorgen voor een hogere winstgevendheid, extra inkomsten en zijn de redenen voor klanten om daadwerkelijk bij Ford en Lincoln te blijven, lagere marketingkosten, worden nu duidelijk voor ons. Een voorbeeld van technologie aan de retailkant is onze eerste implementatie van het Phoenix-systeem, dat we de Lincoln Digital-ervaring hebben genoemd met ons nieuwe panoramadisplay in onze nieuwe Nautilus. Deze ervaring is echt een differentiator in de luxeruimte met Google Maps en Google Assistant en verbeterde carplay. Onze verkoop van de Nautilus is met 48% gestegen. We hebben nu veel jongere klanten. En de grootste toepassing voor deze technologie is BlueCruise en ADAS. We geloven dat het een toonaangevende handsfree rijtechnologie is in Amerika. We hebben nu 415.000 voertuigen op de weg. Dat is een stijging van 25% in één kwartaal. We hebben nu 213 miljoen mijl, meer dan drie miljoen mijl handsfree gereden sinds de lancering. Om onze vooruitgang op het gebied van softwaretechnologie en -services beter weer te geven: alleen al in dit kwartaal is het totale aantal betaalde abonnementen met 40% gestegen tot meer dan 765.000 betaalde abonnementen. Onze inkomsten uit geïntegreerde services liggen nu op koers voor een groei met dubbele cijfers dit jaar. We mikken op $ 1 miljard aan inkomsten volgend jaar voor onze software. Deze omzet heeft brutomarges van meer dan 50 procent, wat zorgt voor een aanzienlijke operationele hefboomwerking en verbeterde kapitaalefficiëntie. Het grootste deel van deze nieuwe softwarebusiness is Ford Pro, dus laat me daar even op ingaan. De basis van Pro is heel eenvoudig. Het zijn onze voertuigen. Een robuuste en frisse line-up, de meest recente die we ooit bij Ford hebben gehad van ICE, hybride en EV's, waaronder de gloednieuwe Super Duty, de gloednieuwe Ranger wereldwijd, de gloednieuwe F-150 die net klaar is met zijn lancering, de gloednieuwe aangepaste Transit in Europa, en onze twee kleine bestelwagens in Europa, de nieuwe Transit Connect en Courier, en de nieuwe verlengde elektrische Transit van twee ton die we zowel in Europa als in Noord-Amerika verkopen. Wat deze merken - deze merken en voertuigen - zien, zijn veerkrachtige inkomstenstromen die gebaseerd zijn op veel langere uitgaven aan de infrastructuur door de overheid en particuliere ondernemingen. We hebben ook een zeer robuust en divers klantenaanbod. We domineren in kleine en middelgrote bedrijven met vakmensen, maar we hebben ook zeer grote klanten. We hebben staats-, lokale en nationale overheden. En we hebben verhuur, wat overigens zeer winstgevend is voor Pro. In feite is in de VS een op de vier van deze wagenparken, van kleine zelfstandigen tot grote bedrijven, een op de vier van deze wagenparken alleen Ford. Maar de grote kans voor Pro ligt buiten de voertuigen en daar richten we ons op. Met Pro Power Intelligence hebben we een zeer gedifferentieerd telematica-aanbod. We bieden realtime coaching voor de bestuurder, wat de veiligheid van de bestuurder aanzienlijk verbetert en nu beschikbaar is in ongeveer de helft van onze Pro-modems. Dit omvat functies zoals gordel- en snelheidscontrole en waarschuwingen bij hard remmen. Pro Intelligence is ook een platform voor voertuigbediening. Onze eerste stap, het is een grote stap, is Fleet Start Inhibit, die onze Pro-voertuigen beschermt tegen diefstal en ook tegen ongeoorloofd gebruik. We zullen deze voertuigcontroles op korte termijn uitbreiden naar snelheidscontrole en versnellingsbeperkingen. Geen enkele telematica-oplossing van derden kan deze functionaliteit bieden, omdat deze gerelateerd is aan het voertuig. We noemen dit een onoverbrugbare gracht voor onze software business. In de eerste helft van dit jaar zijn meer dan vier miljard kilometers afgelegd met voertuigen die zijn uitgerust met Pro telematica, inzichten en controles. En onze betaalde abonnementen voor Ford Pro Intelligence groeiden met 35% j-o-j, en omvatten nu 610.000 betaalde abonnementen met een driecijferige groei in telematica fleet management en laaddepotsoftware. Wat de fysieke service betreft, de tweede grote inkomsten- en winstbron voor ons bij Pro, hebben we een enorme kans om de fysieke services voor onderdelen te laten groeien. In de eerste helft van dit jaar was Ford Pro slechts goed voor 24% van onze inkomsten uit aftersales. Dat is een enorm potentieel. Bank of America schatte de winst voor onderhoud, reparatie en onderdelen, fysieke reparatie van het voertuig dat aan ons dealernetwerk ontsnapt, op ongeveer 135 miljard dollar. Dat is 2,5 keer de winst die dealers maken met de verkoop en financiering van voertuigen. Dit is een enorme onaangeboorde TAM. Ford Pro heeft al het grootste fysieke en mobiele servicenetwerk in Noord-Amerika, maar dan voor gespecialiseerde commerciële service, waarvan een groot deel 24/7 open is voor onze klanten met gespecialiseerde technici. En we blijven dat fysieke netwerk uitbreiden tot een concurrentievoordeel door Pro Elite centra en mobiele service units toe te voegen. We liggen dit jaar op schema om 27.000 commerciële servicebasis te bereiken tegen het einde van dit jaar. Dat is een stijging van 20% op jaarbasis. De groei zal worden aangevoerd door de Elite basis, de grootste en meest capabele van de servicebasis voor Pro, die dit jaar meer dan zal verviervoudigen tot 1.300. We zijn nu op weg om onze mobiele service-eenheden met 45% uit te breiden tot 2.500 servicetrucks en bestelwagens. Dat is 10% van ons hele fysieke netwerk. Het mobiele servicenetwerk is ongelooflijk belangrijk vanuit concurrentieoogpunt. Geen van onze concurrenten biedt deze schaalgrootte. We voeren veel reparaties uit, waardoor we de stilstandtijd voor onze klanten beperken. We onderhouden wagenparken van meerdere merken, wat ons helpt met onze aandelengarage in tegenstelling tot onze concurrenten. En de wereldwijde orders voor mobiele reparaties die uit deze vloot voortkomen, zijn in het afgelopen kwartaal met 115% gestegen. Onze focus op software en fysieke service vergroot het speelveld voor Pro, terwijl we onze klanten helpen hun productiviteit te verbeteren en hun bedrijf te laten groeien. Pro ligt op koers om in 2026 20% van onze EBIT te realiseren met software en fysieke services. Op het gebied van kwaliteit boeken we vooruitgang met onze nieuwste voertuigen. Ford steeg met 14 punten in de laatste J.D. Power 2024 U.S. Initial Quality survey. We zijn van de 23e plaats in de sector naar de 9e plaats gegaan. Bronco Sport wordt nu de beste kleine utility in eerste kwaliteit genoemd, waarmee we 18 concurrenten overtreffen. Onze lancering in eerste kwaliteit is een leidende indicator voor garantie in de toekomst en we verwachten in de toekomst voordelen te zien. In het tweede kwartaal zijn de garantiekosten natuurlijk wel gestegen, door nieuwe technologieën, FSA's en inflatoire druk op de reparatiekosten. We verwachten dat de technologiegerelateerde garantiekosten zich nu zullen normaliseren, naarmate de technologie volwassener wordt en we de geweldige OTA-mogelijkheden inzetten om bekende problemen op te lossen. We zijn ervan overtuigd dat we op de juiste weg zijn met een zeer duidelijke en niet-onderhandelbare missie bij Ford om de beste kwaliteit in zijn klasse te leveren. Ik sluit af met het volgende. Het opnieuw vormgeven van Ford gaat niet zonder groeipijnen, maar biedt ook kansen om onze klanten op een manier te bedienen die we nooit voor mogelijk hadden gehouden. Mijn vertrouwen komt voort uit het feit dat we een team van wereldklasse hebben opgebouwd en dat we een overtuigende strategie uitvoeren. Geen enkel ander bedrijf heeft Ford Pro. We zijn van plan om dat voordeel ten volle te benutten. Geen enkel bedrijf heeft een aantrekkelijker productaanbod met een aantrekkelijke mix van ICE en gedeeltelijk en volledig elektrische opties voor zowel werk- als particuliere klanten. We weten ook dat we veel te bewijzen hebben. We kijken ernaar uit om onze EV-strategie uit te testen. Dat is realistischer geworden en aangescherpt door de moeilijke omstandigheden. Gelukkig hebben we jaren geleden al opgeschaald. We hebben er vertrouwen in dat we de verliezen kunnen beperken en in de toekomst een winstgevend bedrijf kunnen runnen met alles wat we weten. We kijken ernaar uit om te bewijzen dat we ook winstgevend kunnen zijn met kleinere voertuigen, niet alleen met EV's, maar met al onze aandrijflijnkeuzes. Het is tijd om te bewijzen dat onze recente kwaliteitsverbeteringen herhaalbaar zijn en zullen doorwerken in de resultaten. We hebben nog veel werk voor de boeg, maar de richting is voor ons glashelder. We bouwen aan een Ford met sterke groei, hoge marges, meer kapitaalefficiënt en duurzamer. John?
John Lawler: Bedankt, Jim. En ik wil het hele Ford team bedanken voor hun harde werk en voortdurende focus op het uitvoeren van onze Ford+ strategie. En nog belangrijker, we werken agressief om Ford om te vormen tot een bedrijf met meer groei, hogere marges en meer duurzaamheid, zoals je al zei. En eerlijk gezegd, een beter presterend bedrijf. Onze auto-industrie is solide en genereert consistent een sterke vrije kasstroom, wat een kerningrediënt is om het totale rendement voor aandeelhouders op termijn te verbeteren. In het afgelopen kwartaal hebben we bijna $ 48 miljard aan inkomsten gegenereerd, met een groei van 6%. De groothandel steeg met 2%, doordat onze verse en aantrekkelijke productlijn onze particuliere en commerciële klanten een ongeëvenaarde keuzevrijheid bood. Het kwartaal profiteerde van de recordomzet in de Transit-groothandel, evenals van de voltooiing van onze volledig nieuwe F-150-introductie, inclusief het weghalen van de voorraad die we aan het einde van het eerste kwartaal in voorraad hadden. We leverden $ 2,8 miljard aan aangepaste EBIT, met een marge van 5,8%, doordat hogere kosten gedeeltelijk werden gecompenseerd door de aanhoudende kracht van Pro. De kosten stegen ten opzichte van vorig jaar, voornamelijk door een stijging van de garantiereserves, hogere materiaalkosten voor nieuwe producten en hogere productiekosten. Als we nu een stapje terug doen en kijken naar onze prestaties opeenvolgend, dan zien we dat de omzet in het tweede kwartaal met 12% is gestegen bij een stijging van 9% in de groothandel, dankzij een hoger vrachtwagenvolume en de kracht van onze productportefeuille. Ondanks deze omzetgroei bleef de EBIT gelijk, voornamelijk als gevolg van hogere garantie- en productiekosten in verband met de voorraad, die werden veroorzaakt door seizoensinvloeden en de lanceringen van grote volumes. We blijven op schema om over het hele jaar $ 2 miljard aan efficiëntieverbeteringen in materiaal, productie en vrachtvervoer te realiseren, wat de hogere arbeids- en productvernieuwingskosten gedeeltelijk zal compenseren. We zien opkomende tegenwind in garantie en inflatiedruk in Turkije en we werken eraan om deze kosten te beperken. Ik heb nu meer vertrouwen in ons bedrijf dan ooit tevoren. Onze sterke wereldwijde productlijn is gedifferentieerd en zorgt voor aanhoudende omzetgroei. En we zijn langzaam maar zeker ons industriële systeem aan het verbeteren en gedrag aan het afleren dat ons in het verleden heeft tegengehouden. We liggen op koers om onze verwachtingen voor het hele jaar waar te maken en we genereren een sterkere en consistentere kasstroom dan een paar jaar geleden, wat bewijst dat ons Ford+ plan werkt. De aangepaste vrije kasstroom bedroeg $3,2 miljard in het kwartaal en $2,8 miljard in het eerste halfjaar, wat resulteert in een cash conversion rate van 51%. Onze verhoging van de aangepaste vrije kasstroom voor het jaar met $ 1 miljard onderstreept ons groeiende vertrouwen in het bedrijf. Onze balans blijft sterk met bijna $ 27 miljard in contanten en $ 45 miljard in liquiditeiten, wat aanzienlijke flexibiliteit biedt in een zeer dynamische omgeving. Ik ben ook blij te kunnen aankondigen dat we ons reguliere dividend over het derde kwartaal hebben vastgesteld op $0,15 per aandeel, betaalbaar op 3 september aan aandeelhouders die op 7 augustus zijn ingeschreven. Nu zal ik een paar minuten besteden aan het samenvatten van de financiële prestaties van onze klantgerichte segmenten en benadrukken hoe elk van hen Ford+ aanstuurt en ons bedrijf sterker maakt. Ford Pro realiseerde een omzetstijging van 9% bij een stijging van 3% in de groothandel. Het segment heeft elk kwartaal consistent jaar-op-jaar omzetgroei geleverd sinds we onze activiteiten opnieuw hebben gesegmenteerd. De EBIT bedroeg een solide $ 2,6 miljard met een gezonde marge van meer dan 15%, dankzij een toename van het Super Duty- en Transit-volume, die beide te maken hebben met capaciteitsbeperkingen, en hogere nettoprijzen. Ford Pro is het prototype voor kleverige, niet-cyclische inkomsten met hoge marges. De resultaten van Pro dit kwartaal blijven de consistentie, voorspelbaarheid en veerkracht van deze groeimarkt met hogere marges aantonen. Ford Model e genereerde een verlies van $1,1 miljard als gevolg van aanhoudende prijsdruk in de sector en een daling in de groothandel - een daling in de groothandel van 23% compenseerde ruimschoots de lagere kosten. De intense focus van ons team op kosten leverde ongeveer $400 miljoen aan besparingen op voor de bottom line in het kwartaal. Belangrijke factoren waren onder andere verlaging van de materiaalkosten, verbeterde rendabiliteit van de batterijen en lagere technische kosten. Dit bouwt voort op de kostenbesparingen die we hebben bereikt sinds de lancering van onze eerste generatie producten en helpt onze winstvooruitzichten te verbeteren op weg naar '25. De omzet van Ford Blue steeg met 7% bij een stijging van 3% in de groothandel, aangevoerd door groei in trucks en sterke prijsstelling. De groothandelsverkoop werd beïnvloed door de lancering van de Explorer, omdat we het kwartaal eindigden met ongeveer 21.000 voertuigen in voorraad voor kwaliteitscontroles. De EBIT van $1,2 miljard en een marge van 4,4% waren beide lager op jaarbasis, vooral door de hogere garantie. Blue was opnieuw winstgevend in elke regio. Onze hybrideverkoop, met 34% gestegen in het kwartaal, blijft schitteren en onze wereldwijde hybride mix nadert nu 9%, een stijging van meer dan 2 punten op jaarbasis met meer producten op komst. Ford Credit genereerde een EBT van $ 343 miljoen, een lichte daling op jaarbasis. Zoals verwacht daalde de waarde van veilingen met 9% en de teruggavepercentages van leases bleven zich normaliseren ten opzichte van historische dieptepunten. Kredietverliezen en verzekeringsverliezen waren ook hoger, maar werden grotendeels gecompenseerd door een verbetering van de financieringsmarge. We blijven een kwalitatief hoogwaardige portefeuille genereren met Amerikaanse retail- en leasescores van meer dan 750 voor het kwartaal. Onze blootstelling aan EV-restrisico's is laag, aangezien EV's minder dan 5% van onze leaseportefeuille uitmaken. Dan nu onze vooruitzichten. Zoals ik al eerder zei, blijven we voor het hele jaar een aangepaste EBIT van $ 10 miljard tot $ 12 miljard verwachten. Over het algemeen zien we dat vraag en aanbod van voertuigen in evenwicht zijn. En de dynamiek in de sector, inclusief de marktvergelijkingen voor onze vier segmenten, is vergelijkbaar met wat we aan het begin van het jaar voorspelden. We verhogen onze guidance voor de aangepaste vrije kasstroom met $1 miljard naar $7,5 miljard tot $8,5 miljard, gesteund door sterke winsten en lager dan geplande investeringen. We houden vast aan onze CapEx-doelstelling van $8 miljard tot $9 miljard en richten ons op resultaten aan de lage kant. Onze vooruitzichten voor het jaar gaan uit van een vlakke tot licht hogere SAAR in zowel de V.S. als Europa. Onze planning voor de VS gaat uit van 16 miljoen tot 16,5 miljoen eenheden. De vraag van klanten naar de gloednieuwe Super Duty draagt het hele jaar bij aan betere marktfactoren voor Ford Pro. Lagere prijzen in de sector van ongeveer 2%, als gevolg van hogere incentive-uitgaven in de tweede helft van dit jaar. Voor Ford verwachten we dat dit gedeeltelijk zal worden gecompenseerd door omzetgroei door de lancering van onze nieuwe producten, hogere garantiereserves door software, hogere reparatiekosten en FSA's. Onze vooruitzichten voor het segment gaan uit van een aanhoudend sterke Ford Pro, en we verhogen onze EBIT-bereik naar $ 9 miljard tot $ 10 miljard, als gevolg van verdere groei en een gunstige mix, gedeeltelijk tenietgedaan door een gematigde prijsstelling. Zoals verwacht, verliezen in de orde van $ 5 miljard tot $ 5,5 miljard voor Model e, gedreven door aanhoudende prijsdruk en investeringen in nieuwe voertuigen. En voor Ford Blue verlagen we onze EBIT range naar $6 miljard tot $6,5 miljard, als gevolg van een evenwichtige marktvergelijking en hogere garantie. We verwachten dat het winsttraject van Blue aanzienlijk zal verbeteren in de tweede helft van het jaar, als gevolg van het hogere volume met de introducties van de F-150, Explorer en Ranger die we onlangs hebben afgerond, en onze recente capaciteitsuitbreiding voor de Bronco. En we verwachten dat de EBT van Ford Credit ongeveer $1,5 miljard zal bedragen, een groei met dubbele cijfers op jaarbasis. Onze prestaties dit kwartaal laten de positieve vooruitgang zien van ons Ford+ plan. We gaan gedisciplineerd om met kapitaal, we hebben de juiste productenportefeuille en we genereren consistent cash om onze aandeelhouders te belonen. We zijn voortdurend op zoek naar nieuwe manieren om ons bedrijf beter te maken en blijven ons richten op het verbeteren van zowel de kwaliteit als de kosten. Tot zover onze voorbereide opmerkingen. We zullen de resterende tijd gebruiken voor vragen. Dank u.
Operator: [Uw eerste vraag komt van Adam Jonas van Morgan Stanley. Ga uw gang.
Adam Jonas: Hallo, allemaal. Jim, je zei dat Ford een ander bedrijf is dan drie jaar geleden, maar de aandelenmarkt lijkt het daar helemaal niet mee eens te zijn. De aandelen zijn na kantooruren met ongeveer 10% gedaald en staan rond de $12 per aandeel. En mijn team heeft net de cijfers gecontroleerd, Ford staat op 494 van de 500 bedrijven in de S&P op PE. Jim, denk je - mijn eerste vraag is, denk je dat de aandelen van Ford een goede waarde hebben?
Jim Farley: Ja. Ja, we zijn...
Adam Jonas: Waarom weigert uw Raad van Bestuur dan om een aandeleninkoop goed te keuren? En de mensen op dit gesprek, ik denk dat ze de reden begrijpen, zoals het familie-element. Maar naar uw mening, als u me vertelt dat de aandelen een goede waarde zijn, en het is zoals het onderste één-percentiel van de S&P, wat is dan de plausibele reden waarom - denkt u echt dat u een betere aanwending van kapitaal heeft dan dat?
Jim Farley: Ja, dat hebben we. En ik moet je zeggen dat het moeilijk is voor mensen om die mogelijke aanwendingen van kapitaal te begrijpen, maar we hebben zoveel opwindende bedrijven om in te investeren. En Pro is een geweldig voorbeeld. Ik ga niet in detail treden, Adam, maar ik denk dat mensen na verloop van tijd zullen begrijpen hoeveel opwindende mogelijkheden er zijn bij Ford. En dan heb ik het niet alleen over voertuigen, maar ook over niet-voertuiggebonden activiteiten. We hebben 27.000 servicepunten. Er zijn heel veel mogelijkheden. En zoals ik al zei, als je naar Ford Pro kijkt, zal ik daar even dieper op ingaan, en ik ben trouwens blij dat je deze vraag stelt. Ford Pro is dus een heel, heel hoog percentage van de winst van ons bedrijf. Kijk maar naar de verhouding tussen de EBIT van het hele bedrijf in Pro en onze verwachtingen. En dan te bedenken dat slechts 24% van onze omzet uit Pro-gerelateerde voertuigen komt. En we zouden veel tijd kunnen besteden aan het bespreken van deze mogelijkheid, maar dat is waarom ik in mijn commentaar benadrukte dat er zoveel plaatsen zijn waar we Pro kunnen laten groeien op het gebied van fysieke services. Ze hebben een marge van 35%, maar het is moeilijk, toch? Het zijn baaien en technici en veel werk. We hebben zeer opwindende investeringen in elektrische architectuur die we in de toekomst moeten doen en die onze ICE-voertuigen en hun inkomstenpotentieel echt zullen veranderen. Want die inkomsten zullen niet alleen zijn wanneer we het voertuig verkopen, maar ook na verloop van tijd, wat we nu al zien bij Pro. Dus ik wil er niet over uitweiden. Ik vertel je alleen dat er genoeg mogelijkheden zijn. Verder nog iets?
Adam Jonas: Oké. Nog even over Skunkworks.
Jim Farley: Ja.
Adam Jonas: Uw team heeft de afgelopen jaren een aantal bezoeken gebracht aan China, waaronder een paar maanden geleden, geloof ik, toen u daar was. Wat leert u van deze reizen? En specifiek, ik bedoel, u zei dat China samen met Tesla de kostenbenchmark is, maar denkt u dat Ford een goedkope EV winstgevend op de markt kan brengen zonder hulp van uw partners in China of is China een deel van de oplossing? En als China een deel van de oplossing is, wat gaat u er dan aan doen?
Jim Farley: Ja, geweldige vraag en een belangrijke vraag voor elke OEM als de EV-markt zich hier ontwikkelt. Kijk, we hebben jaren geleden ingezet op CATL. Het was een zeer belangrijke gok voor ons bedrijf om LFP-cellen in Noord-Amerika te lokaliseren, toevallig in Michigan. Dat project loopt nu twee jaar. Dat is een belangrijke samenwerking. CATL is de grootste batterijfabrikant ter wereld en zij maken de kosten en betrouwbaarheid van loodijzerfosfaat. Dat is een belangrijke samenwerking die we jaren geleden zijn gestart en waar we hard aan hebben gewerkt, en Marshall ligt op schema. Kijk wat Volkswagen doet met XPeng, en vele anderen die een soort goedkoop Chinees platform gebruiken. Dat is niet onze strategie. Onze partnerschapsstrategie zal aan de componentenkant zijn, diep in de toeleveringsketen gaan voor IP die kritisch en uniek is. Ik ga niet in op details, maar CATL is één voorbeeld en we gaan leren hoe we dat binnen het bedrijf moeten doen. We geloven dat dit essentiële knowhow is voor het bedrijf omdat de echte test voor de winstgevendheid van EV's op deze kleine voertuigen zal plaatsvinden. En we hebben geleerd van onze ervaring met Mazda en Kia en vele anderen dat we deze knowhow in het bedrijf moeten hebben omdat het van toepassing is op al onze voertuigen, niet alleen EV's. En de laagste kosten zijn de belangrijkste factor. We denken dat veel van onze concurrenten zich tot hun Chinese onafhankelijke bedrijven of partners zullen wenden om hun platform wereldwijd te gebruiken. We hebben veel geleerd, niet alleen van China, maar ook van MEB. We hebben MEB opgeschaald. We kennen de kosten van Volkswagen. Zij zijn een van de leiders op het gebied van schaalgrootte. En wat we ontdekten tijdens die reis en de daaropvolgende reizen naar China is dat we een zeer competitieve batterij hebben met CATL, maar veel van de Chinese spelers in de goedkopere markt hebben zeer betaalbare batterijen, maar ze hebben niet het meest efficiënte ontwerp buiten de batterij op de andere EV-componenten. En ons team, het Skunkworks-team, kunnen we nu net zo goed een groot team noemen omdat het niet langer Skunkworks is, we zetten in op hen als ons betaalbare platform. Ze hebben echt baanbrekende EV-componenten ontworpen met ons eigen ontwerp waarvan wij denken dat ze beter en goedkoper zijn. En we hebben een zeer concurrerende batterij gelokaliseerd met het IRA-voordeel. En de partnerschapsdiscussie zal, denk ik, -- we denken dat het vooral zal gaan om grotere voertuigen. We denken dat daar de kans op partnerschap ligt. In de commerciële voertuigen waar ik het over had, ik ben niet - we hebben nu niets te zeggen, maar dit is - we - waarom is het partnerschap zo belangrijk? Omdat de grotere voertuigen dit soort omgekeerde kosten hebben en de partners je in staat stellen om kapitaalefficiënter te zijn en een beter rendement te hebben. En daarom denken we dat de partnerschappen op grotere voertuigen net zo levendig zullen zijn als betaalbare voertuigen.
Operator: De volgende vraag is van Bruno Dossena van Wolfe Research. Ga uw gang.
Bruno Dossena: Ja, dank u voor het beantwoorden van de vragen. Ik vroeg me af of u kunt toelichten wat volgens u fundamenteel binnen de organisatie leidt tot deze aanhoudende garantieproblemen. En ik realiseer me dat het deels komt omdat het op een eerder industrieel systeem was, maar gezien hoe vaak de onverwachte garantiekwesties blijven opduiken, hoe heb je dan zichtbaarheid of hoe kunnen investeerders echt vertrouwen opbouwen in een winsttraject als elk jaar de onverwachte garantiekwesties blijven opduiken? Bedankt.
Jim Farley: Dank u. Ik denk dat het belangrijkste bewijs, de IQS van J.D. Power, echt een belangrijk punt van bewijs is voor iedereen. Onze interne gegevens zeggen dat trouwens al een hele tijd. Het is nu geverifieerd. Ik denk dat het duidelijk is dat het terugbrengen van de initiële kwaliteitsdefecten tot een volledig concurrerend niveau, waarbij we in sommige segmenten vooroplopen, onze garantie op termijn duidelijk zal verlagen. Maar het kost -- zoals je al zei, het kost tijd. Je moet voertuigen lanceren, je moet in het industriële systeem komen en duurzame veranderingen doorvoeren. Het andere dat ik zou willen zeggen is dat hoe pijnlijk het ook is om kwartaal na kwartaal al deze geweldige lanceringen te hebben, we ze pas vrijgeven als we tevreden zijn met de kwaliteit en dat we alle tests hebben gedaan. En het maakt onze kwartalen hobbelig en het is een uitdaging, maar het zal na verloop van tijd de garantie verminderen. Als je kijkt naar de hoofdoorzaken van deze problemen, en ik kan er honderden doornemen, is het heel duidelijk dat dit problemen zijn die we vaak al bij de lancering hadden kunnen opsporen. En dat is wat er nu gebeurt bij Ford. We moeten al deze lanceringen doornemen om ze te vinden en na verloop van tijd hebben we er alle vertrouwen in dat ze zullen afnemen. Wat we ook moeilijker hebben gemaakt, maar wel beter voor het bedrijf, is dat we veel nieuwe technologie in onze auto's stoppen. En die nieuwe technologie is moeilijk te diagnosticeren voor de dealers wanneer klanten binnenkomen en zeggen dat er iets mis is met mijn SYNC-systeem. Ze vervangen onnodig modules, enzovoort, en dat raakt onze garantiereserves. Wat we echter hebben ontdekt is dat dit soort reparaties anders is dan mechanische reparaties, waarbij de OTA-mogelijkheden gericht op deze defecten echt onze kosten voor de garantie kunnen verlagen - tegen de garantiereserves. En we werken elke dag aan al deze kostencurves voor elk van onze modellen. John, nog iets toe te voegen?
John Lawler: Ja. Ik denk dat er een vertraging optreedt tussen het verbeteren van de kwaliteit en het verbeteren van de garantiepercentages. En dus is de eerste stap, zoals Jim al zei, het verbeteren van de kwaliteit en dat zien we nu bij de fysieke onderzoeken. En dat duurt 12 tot 18 maanden en dan zouden we de garantie moeten zien binnenkomen. Wat betreft de eerdere modellen, het merendeel van wat via onze FSA's binnenkomt, doen we dingen om die sneller te verhelpen, ze voor te zijn, de impact ervan te verminderen, maar daar werken we elke dag aan. Het is een kwestie waar het team zich op concentreert en het is bemoedigend dat de kwaliteit verbetert en dat is het belangrijkste voor de toekomst van het bedrijf en de langere termijn van het bedrijf.
Jim Farley: Wat we bij Ford niet zullen doen, is onze werkelijke cashkosten verlagen ten koste van onze klanten. We zullen deze problemen oplossen. We zullen het juiste doen. Het kan me niet schelen of het huurauto's kost of wat dan ook. We willen deze kwaliteitsproblemen ombuigen naar een positieve ervaring voor onze klanten.
Bruno Dossena: Oké, dank je. Dus misschien een stapje terug, en ik denk dat dit raakt aan Adam's Skunkworks vragen, maar als je Ford nu vergelijkt met het verleden, zijn de inkomsten nu aanzienlijk hoger. Maar de kapitaalbasis is zodanig uitgebreid dat het rendement niet echt is verbeterd. En dit geldt niet alleen voor Ford. Dit geldt voor de meeste westerse autofabrikanten. U hebt het winstgedeelte van de vergelijking slechts gedeeltelijk in de hand, maar de structurele kosten wel. Dus hoe denkt u over het traject van de structurele kosten vanaf hier, zelfs eenvoudigweg, gaan ze omhoog of omlaag? En B, gezien het feit dat dit een vergelijkbare dynamiek is voor veel autofabrikanten, en dat veel traditionele autofabrikanten miljarden investeren in R&D en echt hetzelfde proberen te bereiken met betrekking tot EV's, een betaalbare EV op schaal maken om te concurreren met Tesla en Chinese OEM's, waarom denk je dat de oudere OEM's dit allemaal alleen doen? En waarom zijn er niet meer samenwerkingsverbanden? Bedankt.
John Lawler: Nou, ik zou zeggen dat je moet nadenken over hoe je het ontwikkelingsproces fundamenteel gaat veranderen. Ik denk dat dat de kern is. Het is niet noodzakelijkerwijs gewoon samen met iemand anders doen. Natuurlijk willen we zo kapitaalefficiënt mogelijk zijn, partners binnenhalen - partnerschappen voor kapitaal, maar je kunt dat op onderdelen doen en je kunt dat ook op andere manieren doen. En we weten en we hebben veel werk verricht om te begrijpen wat deze industrie in dat strafschopgebied heeft gehouden waar Adam het over had, zoals u zei. We zijn niet kapitaalefficiënt, we hebben lagere marges, we groeien niet genoeg en we zijn niet veerkrachtig en het is een zeer cyclische bedrijfstak, en we werken eraan om dat te veranderen. We hebben de gebieden bekeken waarop we actief zijn en vallen aan om die belangrijke gebieden te verbeteren. Maar het gaat echt om de efficiëntie van het ontwerp en het Skunkworks-team doet iets heel anders. Dat team is uniek voor een traditionele OEM, het talent in dat team. Ze doen een agile waterval geïntegreerd ontwerpproces, wat geen enkele andere wereldwijde OEM heeft gedaan, een traditionele OEM. En we werken er echt aan om gefocust te zijn op wat er ook vanuit technisch oogpunt kan gebeuren. En die verticale integratie helpt ons echt om die laagste kosten te bereiken. En we ontdekken dat er manieren zijn om in veel opzichten efficiënter te zijn dan sommige Chinezen door de technologie die het team naar voren kan brengen te integreren en gebruik te maken van de knowhow die ze hebben van de laatste producten die ze hebben uitgebracht. Dus ik denk dat er veel kansen liggen voor ons met dat team en het talent en de verandering in het proces die niet alleen zichtbaar zullen worden wanneer we onze betaalbare EV's krijgen die van hen zullen komen, maar het is ook belangrijk om te begrijpen dat als je die overdrachtsfunctie niet hebt waar Jim het over had, het hele bedrijf niet zal verbeteren. En door het binnen het bedrijf met dat team te doen, hebben we een veel grotere kans dat die overdrachtsfunctie succesvol is.
Jim Farley: Ja. En ik wil benadrukken dat de ambitie van Ford om samen te werken aan EV's recordhoog is. We gaan geen aankondigingen doen tijdens het inkomensgesprek, maar dit is absoluut een flip-the-script moment voor ons bedrijf. We hebben partnerschappen aangegaan zoals Volkswagen. We hebben geleerd hoe we succesvol kunnen zijn met de Transit van één ton met een elektrisch voertuig. We zien die kans echt voor ons. Maar we gaan geen partnerschappen aan waarbij we onze toekomst en de toekomstige geschiktheid voor kostenconcurrentie buiten het bedrijf delegeren. We moeten - en als we een partner hebben, moeten we die transferfunctie hebben die John noemde. Ik zou alleen willen zeggen dat we ons als industrie in gelijke mate moeten gaan richten op de eenmalige kosteninvestering in de elektrische architecturen en de overgang naar digitale producten. Nu de geïntegreerde diensten die we vinden, we hebben 765.000 betaalde abonnementen. Ze waren anders dan onze concurrenten die het eigenlijk alleen voor infotainment doen. Wij zijn in feite zowel productief met Pro als met BlueCruise. En om dat naar een hoger niveau te tillen, om die business supercharged te maken, moeten we zwaar investeren in elektrische architecturen, niet alleen in onze EV's, maar ook in onze ICE-voertuigen en hybride voertuigen. En dat zal een eenmalige investering zijn. En het voordeel daarvan was wat ik probeerde te benadrukken in mijn script, namelijk dat wanneer de economie draait, we nog steeds die abonnementen hebben. Onze servicebusiness, klanten wenden zich daar nog meer toe in tijden van laagconjunctuur, omdat ze hun auto's langer houden en meer onderhoud moeten plegen. Dit zijn manieren om onze blootstelling aan economische cycli te verminderen. En we moeten OTA maken, het bijgewerkte IVI-systeem, het geïntegreerde serviceteam, zowel B2C als B2B, onze elektrische architecturen, dit zijn allemaal basisvoorzieningen die verder gaan dan EV. En de industrie maakt die transformatie ook door, en ik denk dat Ford voorloopt op anderen omdat we gecompliceerdere platforms hebben dan Rivian en veel - en Tesla en veel van de andere OEMs. En daardoor hebben we ook meer schaal. We hebben meer complexiteit, maar we hebben meer schaal. En ik denk dat die overgang en structurele verandering in de industrie net zo groot is als de EV-verandering. We denken dat we volgend jaar $ 1 miljard aan inkomsten uit software zullen halen. Dat had ik twee, drie jaar geleden niet kunnen bedenken.
Operator: De volgende vraag is van John Murphy van Bank of America. Ga uw gang.
John Murphy: Goedenavond, iedereen. Om terug te gaan naar de kern van het bedrijf. Jim, ik wilde alleen wat cijfers doornemen of jouw kijk op de capaciteitsuitbreiding van de Ontario Super Duty. Ik bedoel, het is duidelijk een grote capaciteitsuitbreiding voor de Super Duty met 100.000 eenheden. Het lijkt erop dat de huidige vraag dat redelijk gemakkelijk zou absorberen. Maar ik ben gewoon nieuwsgierig, als je denkt dat we een soort piek in deze truck aan het bereiken zijn, hoe kijk je dan aan tegen het vermogen om deze hoge niveaus van vraag en verkoop te handhaven? Hoe moeten we denken over incrementele marges op dat? Want het lijkt erop dat een investering van $3 miljard in minder dan twee jaar kan worden terugverdiend en dan...
Jim Farley: Correct.
John Murphy: -- heel snel veel geld opleveren, dus het zou een heel, heel, heel goede investering kunnen zijn. Ik vroeg me dus af of je daar iets over zou kunnen zeggen en wat voor aandrijflijnen die trucks zullen hebben.
Jim Farley: Ja. Dank u. Wat de aandrijflijn betreft, wordt het een divers platform met verschillende aandrijflijnen en verschillende energiebronnen. We zullen -- ik ga niet in detail treden, maar je kunt je voorstellen wat we hebben gedaan met de F-150 en Transit Van, we zijn overgegaan op -- en al onze commerciële voertuigen, een multi-energie platform. We bieden klanten dus een keuze waarvan we denken dat geen enkele andere concurrent die zal hebben. En we zijn - we geloven dat we de eerste zullen zijn, zo niet de eerste in de multi-energy Super Duty. Kijk, we zagen de investering van 1,2 biljoen dollar in infrastructuur en de Jobs Act. Dat komt eraan. Er is een 5G-upgrade gaande. Ik denk dat het een investering van bijna 300 miljard dollar is. En ik denk dat wat - ik ben echt blij dat je deze vraag stelt, John, omdat het niet duidelijk is voor mensen. Het echte deel van onze Super Duty-business dat constant onder druk staat, is onze chassisbusiness. Het is ongeveer 25% van onze hele Super Duty business, maar het zijn geen pick-ups die mensen gebruiken zoals je denkt in de wegenbouw. Dit zijn mensen met bakwagens die 5G-upgrades doen, zware constructie. En dat is de vraag die we niet hebben kunnen invullen. Ford is - en ik zal je een voorbeeld geven. Wij domineren ambulances in de VS. Ambulances gebruiken meestal ons Super Duty chassis. De gemiddelde leeftijd van een ambulance in de VS is nu 15 jaar. Ze vallen allemaal uit elkaar. We zijn niet in staat geweest om die industrie te bedienen en nu kunnen we dat wel met deze extra capaciteit. Het is dus een verouderde vloot, het chassisbedrijf. Er zitten nog heel wat investeringen in. En we zijn toonaangevend in de sector vanwege onze upfitter in de producten. En nu gaan we de leiding nemen op het gebied van multi-energie. Dat is een beetje het verhaal, en het zal zich geweldig terugbetalen. En we zouden het bij Ford niet doen als we niet dachten dat deze vraag nog vele, vele jaren zou aanhouden, John.
John Murphy: Oké. En als ik er nog eentje tussen mag smokkelen, misschien voor Cathy, over de gebruikte restwaarden of de restwaarden op veilingen. Het lijkt erop dat ze, hoewel ze de afgelopen drie kwartalen jaar-op-jaar zijn gedaald, zich hebben gestabiliseerd en zijn gaan verbeteren. En ik ben gewoon benieuwd wat je vooruitzichten daar zijn en het lijkt erop dat het aanbod relatief beperkt zal blijven in de gebruikte markt, de laat-model gebruikte markt. Dit zou dus een goede zaak kunnen zijn, niet alleen voor Ford Motor Credit, maar ook voor de wederverkopers en mogelijk ook voor de ondersteuning van de prijzen van nieuwe voertuigen. Dus wat zijn je verwachtingen en wat zie je in de markt, Cathy?
Cathy O'Callaghan: Ja. We zien dat de veilingwaarden dit kwartaal met ongeveer 9% zijn gedaald ten opzichte van vorig jaar, maar met ongeveer 3% zijn gestegen. We verwachten dat de veilingwaarden in de tweede helft van dit jaar zullen blijven dalen en we verwachten ook dat onze opbrengstpercentages in lijn daarmee zullen stijgen.
John Murphy: Geweldig, dank u.
Operator: De volgende vraag is van Dan Levy van Barclays. Ga uw gang.
Dan Levy: Hallo, goedenavond. Bedankt voor het beantwoorden van de vragen. Ik wil beginnen met een vraag over Pro, waar we deze aanhoudend sterke resultaten zien en waar de prijsstelling een groot deel van de kracht levert. Dus ik begrijp alle stukjes over inhaalvraag en dat helpt echt en er is echt een dorst naar deze producten, maar misschien kunt u ons wat kleur geven over de duurzaamheid van deze prijsstelling - productprijsstelling. En specifiek, A, hoe lang is dit verhaal van inhaalvraag? B, hoeveel van de prijsstelling is contractueel versus, laten we het meer spot retail noemen, die meer onderhevig zou zijn aan de marktschommelingen? Dus enige informatie over de prijsontwikkeling in Pro, aangezien het zo'n sterke run heeft gehad.
John Lawler: Ja. Dus als je naar Pro kijkt, hebben we het gehad over het feit dat de onbalans tussen vraag en aanbod geweldig is geweest voor de omzet en het heeft behoorlijk goed gedraaid, toch? Dat is geen verrassing. We hebben voorspeld dat we verwachten dat naarmate we het modeljaar '25 ingaan, er wat van de toplijn af zal vallen. En dat staat in onze vooruitzichten. Dus we begrijpen dat er in de loop der tijd hier en daar wat zal verdwijnen. Maar we geloven ook dat er zeer onderbediende segmenten zijn, zoals chassis, waar we producten aan kunnen leveren en waar de prijzen stabieler zullen zijn naarmate we verder gaan. Dus we zien de prijzen niet instorten. Als je nu kijkt naar onze activiteiten, zou ik zeggen dat ongeveer 60% afkomstig is van de vloten, waarover op jaarbasis wordt onderhandeld. Die zijn de afgelopen jaren erg sterk gebleven. Ik heb het er in het verleden al over gehad dat we in het derde kwartaal zullen zien hoe de contracten voor modeljaar '25 eruit zien. De eerste indicaties zijn dat de vraag groter blijft dan we kunnen leveren, maar daar werken we doorheen en we zullen een update geven als we het derde kwartaal achter de rug hebben. Maar we zien dat de vraag aanhoudt, zowel bij de typische vlootcontracten als bij de dealers als het gaat om de kleinere vlootklanten, de fleet tail, zoals wij het noemen, waar ze twee of drie voertuigen per keer kopen. We houden dit dus nauwlettend in de gaten, maar tot nu toe zijn de eerste indicatoren voor '25 positief, maar we moeten dat proces nog verder uitdiepen voordat we kunnen zeggen waar '25 uit zal vallen.
Jim Farley: Ik wou dat er auto-oorlogen waren voor de commerciële markt. Want als dat zo was, zouden we zien dat de productversheid bij Ford een uitstekende situatie voor ons zou zijn. Dus afgezien van de achtergrond van de prijzen in de sector en de vraag, denk ik dat een van de belangrijkste beslissingen die we enkele jaren geleden hebben genomen, was om vol in te zetten op Pro. Dus hebben we geïnvesteerd in een Transit van één ton, onze winstmachine in Europa. We hebben wereldwijd geïnvesteerd in een nieuwe Ranger. We hebben geïnvesteerd in een gloednieuwe Super Duty, inclusief chassis, inclusief multi-energy. We hebben geïnvesteerd in een nieuwe F-150. En we hebben al deze nieuwe elektrische Transits, Transits van twee ton. Dat was heel bewust. We hebben het een aantal jaar geleden gedaan en nu zal dat zich uitbetalen, denk ik, nu we naar deze meerjarige contracten kijken. En ik -- voor Ford in ieder geval, is het heel belangrijk om te begrijpen hoe belangrijk de frisheid van onze line-up is bij Pro. Ik ben hier al 16 jaar. Ik heb nog nooit al onze kernproducten binnen een periode van 12 maanden zo vernieuwd gezien.
Dan Levy: Geweldig, dank je. Dat is nuttig. Als vervolg hierop, Jim, vraag ik me af of je even kunt ingaan op de elektrificatiestrategie in het licht van de presidentsverkiezingen in november. We weten dat er natuurlijk één kandidaat is die het heeft over terugtrekken op het EV-mandaat, en dat zou gevolgen kunnen hebben voor de IRA of de federale of Californische mandaten. Ik waardeer het dat u hebt gesproken over de behoefte aan flexibiliteit en ik denk dat u eerder in het gesprek zelfs hebt gezegd dat kredieten een rol zullen spelen, maar misschien kunt u ons een idee geven van waar de strategie is. Is uw strategie er een die meer existentieel is dat - en met Skunkworks lijkt het er duidelijk op dat het dat is, versus een strategie die misschien meer bedoeld is om naleving te bereiken met een lange termijn - langere termijn doel in het achterhoofd, maar misschien kunt u ons een gevoel geven van hoe de strategie zou kunnen veranderen, als dat al het geval is, afhankelijk van de uitkomst van de verkiezingen.
Jim Farley: Ja, dank u. Ford heeft duidelijk veel geschiedenis -- veel ervaring en wijsheid na 120 jaar van verkiezingen. En ik zou zeggen: denk op deze manier over onze strategie na. Wij geloven dat de geschiktheid van de Chinezen voor EV's uiteindelijk onze hele industrie in alle regio's zal overspoelen. En dus geloven we als bedrijf dat, zelfs als er op korte termijn aanpassingen zouden zijn die we kunnen maken aan een line-up die gebaseerd is op naleving en lagere eisen, we het niet op die manier gaan benaderen. We geloven echt in wat ik zei, namelijk dat veel Amerikanen een elektrisch voertuig goedkoper zouden vinden, niet iedereen, maar een hoog percentage. En we geloven dat om wereldwijd volledig fit te zijn, of het nu gaat om onze Ranger business, onze commerciële business, of wat dan ook, we binnen het bedrijf een manier moeten vinden om volledig fit te zijn met veel partnerschappen aan de toeleveringskant. Dit is dus een soort duurzame strategie van het bedrijf. Het is geen strategie waarbij we de presidentsverkiezingen voor de volgende en de volgende in de schaduw stellen en kijken wat we weg kunnen krijgen met de EPA. Dat is niet hoe we Ford leiden, want Ford is -- Ford is niet failliet gegaan. We hebben het uitgehouden. En de enige manier waarop we denken te overleven is door geld te verdienen aan kleine EV's en commerciële auto's. En dat is onze inzet. En dat is onze inzet. Je zult het de komende jaren zien. Het is een grote aanpassing ten opzichte van onze Gen 1-producten. Ik ben blij dat we, zoals ik al zei, 2,5 jaar geleden zijn opgeschaald omdat we toen de realiteit van de marktvergelijking konden leren kennen. De EPA zou zeker kunnen veranderen, maar het zou, zoals John al zei, meerdere jaren duren voordat - door middel van wetgeving en rechtszaken - dat zou veranderen. Dus zelfs vanuit het oogpunt van naleving kunnen we er niet echt op rekenen dat regeringen op deze of gene manier veranderen. Ik ben de afgelopen maand vaak op de Hill geweest om met veel Republikeinse leiders te praten en ik zeg altijd hetzelfde tegen hen. Realiseert u zich alstublieft dat er een subgroep van klanten is die absoluut geld zou besparen en dat er ook absoluut een groep klanten is die gedeeltelijke elektrificatie leuk vindt. En de strategie van Ford is keuze, productieflexibiliteit en keuze. We gaan hier niet links of rechts op inzetten. We gaan klanten keuze geven. We gaan flexibel produceren. Dat is de reden waarom we als eerste willen overstappen op een E-REV of wat de volgende gedeeltelijke elektrificatie ook is, omdat we de eerste en de beste willen zijn in die keuze. Maar op het gebied van EV's moeten we volledig kunnen concurreren met BYD, Geely en zelfs onze eigen partner Changan. En de enige manier waarop we dat voor elkaar kunnen krijgen, is via deze kleine groep in Californië.
Dan Levy: Geweldig, dank je.
Operator: De laatste vraag van vandaag is van Ryan Brinkman van Barclays. Ga uw gang.
Ryan Brinkman: Hallo, Ryan Brinkman van JPMorgan. Bedankt dat ik er even bij mocht zijn. Ik wilde iets vragen over de garantieprestaties die tot de hogere kosten hebben geleid. Ik herinner me een soortgelijke kwestie met hogere garantiekosten in 2022, die u toen koppelde aan, ik geloof, een transmissie die enkele jaren eerder op voertuigen was geïnstalleerd, terwijl u opmerkte dat de kwaliteit van voertuigen die recenter waren gebouwd, was verbeterd. Dus, ik weet dat u prioriteit geeft aan de kwaliteit van de eerste lanceringen, ook met de F-150, waarover u vorig kwartaal uitgebreid sprak, maar het zou echt nuttig zijn als u kleur kon bekennen, zoals of de hogere garantievoorziening dit kwartaal betrekking heeft op een afzonderlijk probleem zoals in 2022, of misschien kunt u delen welke leeftijdscohort van voertuigen dit kwartaal de hogere kosten veroorzaakt. En dan met die nieuwe voorziening, denk je dat je nu een betere grip hebt op wat toekomstige kosten zouden kunnen zijn en de voorziening in toekomstige kwartalen, het zou zich al in het volgende kwartaal kunnen normaliseren, of hoe schat je het potentieel in voor kwaliteitsprestaties in oudere voertuigen om misschien opnieuw negatief te verrassen?
John Lawler: Ja, Ryan. Ik bedoel, dat is een deel van het probleem, dit zijn problemen die in het veld opduiken bij deze oudere modellen. Het grootste probleem dat zich voordoet, is een achterasbout voor voertuigen die ontworpen zijn voor modeljaar 2021, het jaar waarin ze geïntroduceerd werden. En als deze dingen opduiken op een hoger serviceniveau, worden we erop gewezen, moeten we voor onze klanten zorgen en gaan we op pad om ze te repareren. En we hebben verschillende van dit soort dingen die opduiken bij oudere modellen. We hebben een probleem met een defecte oliepomp dat opduikt bij voertuigen die in 2016 zijn gelanceerd. Het is dus duidelijk dat we een periode hebben gehad waarin de robuustheid niet was wat het moest zijn en dat is te zien. En het is moeilijk te voorspellen dat bij sommige van deze eenheden die al een tijdje in het veld zijn, een van deze problemen zal opduiken, deze duurzaamheidsproblemen en kwaliteitsproblemen op de langere termijn. Maar daar moeten we doorheen. En we geloven dat als we onze kwaliteit op de korte termijn verbeteren en dat in het veld zichtbaar wordt, dat we dan, op basis van de regels die we hebben voor de manier waarop we onze toevoegingen doen, het algemene toevoegingsniveau kunnen verlagen. Dus als dit soort problemen de kop opsteken, hebben ze over het algemeen minder impact omdat onze kwaliteitssnelheid verbetert.
Ryan Brinkman: Oké, bedankt. En misschien nog even een vervolg op hoe je opmerkingen te maken hebben met wat Jim eerder zei over Ford die de softwarestapel van bumper tot bumper controleert, met alle over-the-air update-mogelijkheden. Wat betekenen deze nieuwe mogelijkheden voor uw vermogen om problemen op te lossen of garantieproblemen in de toekomst te voorkomen?
John Lawler: Die zijn van cruciaal belang, want als je kijkt naar een aantal van deze dingen, die al een tijdje in het veld zijn die het hebben begeven, kruisen ze -- laten we zeggen dat ze in een modeljaar '16 zijn gelanceerd, was het eerste jaar dat het werd gedaan. Dus het is ontworpen en ontwikkeld in '13, '14, '15, gelanceerd in '16, en het is al een paar jaar op de markt. Met de connected vehicle en de digitale elektrische architectuur, waarbij wij de software in alle besturingsdomeinen controleren, kunnen we vroegtijdig signalen van het voertuig krijgen die ons vertellen of we al dan niet een probleem hebben met bepaalde onderdelen. En als we dat in een vroeg stadium begrijpen, kunnen we de oorzaak ervan achterhalen en dan kunnen we naar buiten gaan en het aantal voertuigen dat wordt getroffen minimaliseren, verminderen, eerder naar buiten gaan en het aantal voertuigen dat wordt getroffen verminderen en ofwel een over-the-air update uitvoeren, als we het op die manier kunnen oplossen, of een preventief onderhoudsprogramma uitvoeren voor mensen, wat veel goedkoper zal zijn dan een terugroepactie waarbij je onderdelen en modules vervangt, enzovoort. Er zijn dus een heleboel voordelen door die gekoppelde gegevens die we door de garantie kunnen laten lopen -- het garantiesysteem. Dat is meer aan de fysieke kant. Aan de softwarekant zullen we in staat zijn om veel eerder te begrijpen wanneer dingen een probleem vormen en zullen we in staat zijn om ze te repareren door middel van over-the-air updates, wat veel lagere kosten met zich mee zal brengen naarmate we verder gaan.
Jim Farley: En tijdens onze lanceringen hebben Kumar en Doug samengewerkt op een manier die al een tijdje niet meer is gedaan bij Ford, waarbij we voertuigen testen op defecten en individuele componenten op defecten, wat niet onze standaard is bij lanceringen, maar we doen dat nu wel. En we kijken ook naar de DTC-codes van de auto, met name DTC's van de aandrijflijn, en laten deze auto's extreem veel kilometers maken, veel meer dan onze standaard voor de introductie. En dat heeft veel problemen in ons industriële systeem aan het licht gebracht die we hebben kunnen corrigeren voordat we het voertuig uitbrengen. Het is pijnlijk om al deze voertuigen aan het einde van het kwartaal te hebben, maar het is het juiste om te doen voor het bedrijf en het is de enige manier, geloven wij, om onze garantie-uitgaven aan te pakken.
Ryan Brinkman: Zeer nuttig, dank u.
Operator: Dit is het einde van de Ford Motor Company's second quarter 2024 earnings conference call. Dank u voor uw deelname. U kunt nu de verbinding verbreken.
InvestingPro Inzichten
InvestingPro gegevens en tips bieden waardevolle inzichten in de financiële gezondheid en aandelenprestaties van Ford. In de laatste twaalf maanden vanaf Q1 2024 heeft Ford een aanzienlijke marktkapitalisatie van $54,58 miljard, wat duidt op een aanzienlijke omvang en invloed op de markt. De koers-winstverhouding van het bedrijf staat op een overtuigende 13,93, wat suggereert dat de aandelen mogelijk worden verhandeld tegen een redelijke prijs ten opzichte van de winst. Dit wordt verder onderstreept door een aangepaste koers-winstverhouding van 9,56, die wijst op mogelijk ondergewaardeerde aandelen als we kijken naar de winstgroei van het bedrijf. Daarnaast benadrukt Ford's dividendrendement van 5,71% de toewijding aan het teruggeven van waarde aan aandeelhouders, een trend die al 13 jaar op rij consistent is.
InvestingPro Tips onthullen dat Ford wordt erkend als een prominente speler in de auto-industrie, wat overeenkomt met zijn substantiële marktkapitalisatie en solide dividenduitkeringen. Bovendien wordt het bedrijf verhandeld tegen een lage koers-winstverhouding ten opzichte van de winstgroei op de korte termijn, wat een aantrekkelijk instappunt biedt voor beleggers die de groeivooruitzichten van het aandeel afwegen tegen de huidige winstmultiple.
Beleggers die dieper willen ingaan op de financiële gegevens en de aandelenprestaties van Ford kunnen meer InvestingPro Tips bekijken op https://www.investing.com/pro/F. Met aanvullende tips kunnen gebruikers een uitgebreid inzicht krijgen in de factoren die van invloed kunnen zijn op de toekomstige prestaties van Ford. Als u geïnteresseerd bent in een abonnement, gebruik dan de couponcode PRONEWS24 om tot 10% korting te krijgen op een jaarabonnement op Pro en een jaar- of halfjaarabonnement op Pro+.
Dit artikel is vertaald met behulp van kunstmatige intelligentie. Raadpleeg voor meer informatie onze gebruiksvoorwaarden.