Speech directeur Kellermann 'Changes is in our hands, barriers are in our heads'

Speech
Datum: 6 februari 2012    
Tijd: 09:26 uur
Lokatie: WIFS-congres
Spreker: Mr. A.J. Kellermann, directeur van de Nederlandsche Bank

Verandering heb je in eigen hand; obstakels zitten alleen maar in je hoofd. Zo luidde ongeveer de boodschap van Joanne Kellermann op het 3de Women in Financial Services-congres, dat 6 februari plaatsvond. WIFS is een netwerk van ambitieuze vrouwen werkzaam in de financiële sector, bij voorkeur in een leidinggevende positie en met minimaal 10 jaar werkervaring.

Verandering heb je in eigen hand; obstakels zitten alleen maar in je hoofd. Zo luidde ongeveer de boodschap van Joanne Kellermann op het 3de Women in Financial Servicescongres, dat 6 februari plaatsvond. WIFS is een netwerk van ambitieuze vrouwen werkzaam in de financiële sector, bij voorkeur in een leidinggevende positie en met minimaal 10 jaar werkervaring. De vrouwen die deelnemen aan WIFS willen een actieve bijdrage leveren aan een duurzame en gezonde financiële sector, waar evenwichtig leiderschap tot volle bloei komt. Het congres had als thema: "Change".

De volledige speech:
“Change is in our hands, barriers are in our heads”
“No woman in my time will be prime minister or chancellor or foreign secretary - not the top jobs.” Het zal u misschien verbazen, maar dat is een uitspraak van Margaret Thatcher, een kleine zes jaar voordat ze zelf toch minister-president werd. De film ‘The iron lady’ met Meryl Streep in de rol van Thatcher heeft haar carrière weer even actueel gemaakt. We krijgen Thatcher daarin te zien als een ambitieuze vrouw in een onwillige mannenwereld, als een principiële en onstuitbare machtspolitica, maar ook als echtgenote en moeder. Zelf zei ze dat ze niets te danken heeft aan de vrouwenemancipatie, maar ik denk dat de vrouwenemancipatie wel degelijk iets te danken heeft aan haar. Ze heeft ons geleerd dat je nooit ‘nooit’ moet zeggen, dat vrouwen wel degelijk een stempel kunnen drukken op de geschiedenis en dat iedere kras in het glazen plafond een gat kan worden. Als je maar wil. In de woorden van ‘Hillary Clinton, een andere opmerkelijke dame die bijna de eerste vrouwelijke President van de VS werd: “From now on, it will be unremarkable for a woman to win primary state victories, unremarkable to have a woman in a close race to be our
nominee, unremarkable to think that a woman can be the President of the United States. And that is truly remarkable.”

Ja, de wereld verandert. Niet alleen voor vrouwen. Maar het is wel interessant om te kijken wat er kan veranderen door vrouwen; welke rol vrouwen in veranderingen spelen en kunnen spelen. Natuurlijk heb ik het dan ook over de financiële crisis: een financieel en economisch
‘kantelmoment’ met invloed op vrijwel alle facetten van onze samenleving in het algemeen en onze financiële instellingen in het bijzonder. Organisaties waar de meesten van ons voor werken.

De vraag die vaak – aan vrouwen in financiële functies - gesteld wordt is: Zou het anders zijn gelopen als vrouwen het in de financiële wereld voor het zeggen hadden gehad? Christine Lagarde, ook weer een opmerkelijke dame, antwoordde op die vraag lachend dat “the financial crisis might have been different if there had been “Lehman Sisters”. Een passende reactie, want achteraf, ‘met de kennis van toen’ ziet alles er altijd anders uit. Hoe dan ook: het is nu tijd om de gevolgen van de crisis te keren, om te veranderen wat deze verandering noodzakelijk heeft gemaakt.
Een belangrijke les die De Nederlandsche Bank uit de crisis heeft getrokken is dat governance, en daarmee samenhangend het gedrag en de cultuur binnen een instelling, een risico kan vormen voor de stabiliteit van de instelling. De vraag is natuurlijk wat we precies bedoelen met ‘cultuur’.

Bij DNB werken we vanuit de premisse dat een bedrijfscultuur ten diepste wordt gevormd door gedeelde waarden en normen. En die normen en waarden bepalen sterk welke attitudes en welk gedrag in een organisatie geaccepteerd worden. Het is zeker zo dat er een sterke samenhang bestaat tussen de cultuur en het succes van een bedrijf. De bedrijfscultuur wordt vaak bepaald door de ‘leider’ van het bedrijf. Daar is veel onderzoek naar gedaan. Eén van de – herkenbare – uitkomsten is dat een dominante leider, bijvoorbeeld een man (!) die weinig ruimte laat voor de meningen en ideeën van anderen slecht is voor de ontwikkeling en de resultaten van een bedrijf. Het is nog erger als die leider ook nog narcistische trekjes
heeft. Uit onderzoek blijkt namelijk dat mensen die een hoge mate van narcisme hebben, vaak ook geneigd zijn om meer risico’s te nemen, en we weten wat dat voor desastreuze gevolgen kan hebben.

Wat meer zelfkennis zou het begin van wat meer wijsheid kunnen zijn. Een onderzoek* uit 2010 liet bijvoorbeeld 11,000 financieel directeuren (CFO’s) rendementen op aandelenkoersen voorspellen. Ook moesten zij hierbij een 80 % betrouwbaarheidsinterval opgeven. Na verloop van tijd werd gekeken naar de werkelijke rendementen. Als de directeuren voldoende inschattingsvermogen zouden hebben, zou 80% moeten kloppen
met de opgegeven voorspellingen. In werkelijkheid bleken de voorspelingen en werkelijke rendementen gemiddeld maar in 33% van de gevallen te kloppen. Overigens ging het in dit onderzoek niet zozeer over het verschil tussen mannen en vrouwen, maar het lijkt aannemelijk dat mannen de overgrote meerderheid vormden.

Maar cultuur draait natuurlijk niet alleen om leiderschap. Veranderingen moeten uiteindelijk door de hele organisatie gedragen worden. Daarvoor is de betrokkenheid van alle lagen van de organisatie nodig. Maar ook in die ‘lagen’ kan een bepaalde cultuur een negatief effect hebben. Bijvoorbeeld door ‘groupthink’: een gevoelde dwang om tot een consensus te komen, waardoor het groepsproces verstart. Dit fenomeen komt regelmatig voor in bestuursvergaderingen of bij juryrechtspraak. Om dit proces te keren zijn communicatie, open besluitvorming en goed leiderschap belangrijk.

De crisis heeft ons ook laten zien hoe het beloningbeleid, in al zijn uitwassen, bepalend kan zijn voor de cultuur van een organisatie. Niet alleen voor het beeld dat ontstaat voor de buitenwacht, maar zeker ook voor de interne organisatie. Onderzoek van DNB heeft aangetoond dat beloningen, vooral die met een hoge variabele component, kunnen leiden tot risicovol gedrag. Maar: zoals de beloningen de cultuur bepalen, bepaalt de cultuur de beloningen. En in het beleid dat hierop is gebaseerd, het beloningsbeleid van een instelling, kunnen prikkels zitten die aanzetten tot risicovol gedrag. Daarom richt de Regeling Beheerst
Beloningsbeleid, die in 2011 in werking is getreden, zich op het beheersbaar maken van deze risico’s. En daarbij gaat het niet alleen over de beloning van de top van een organisatie, maar over het hele beloningshuis van de instelling.

De lessen waarover ik het zojuist heb gehad, laten zien hoe wenselijk veranderingen zijn.

* Managerial Miscalibration, NBER Working Paper Series, July 2010

Dat geldt voor de financiële sector, maar daarmee automatisch ook voor het prudentiële toezicht, dus voor De Nederlandsche Bank. Wij zijn daar dan ook al geruime tijd druk mee
bezig.

Tijdens het Global Women’s Forum in Deauville in 2010 zei Christine Lagarde, toen nog de Franse minister van Financiën: “Change is in our hands, barriers are in our heads.” Dat is wat mij betreft het motto voor de veranderingen die we binnen DNB doorvoeren, onder andere door onze nieuwe visie op toezicht. Daarin leggen we de nadruk op het instellingsoverstijgende perspectief, op strategie en op gedrag en cultuur. Om dit in te vullen hebben we nieuw beleid ontwikkeld. Bijvoorbeeld de Beleidsregel Deskundigheid, de Regeling Beheerst Beloningsbeleid – die ik net al noemde - en nieuw beleid om de onafhankelijkheid van commissarissen te versterken.

Verder hebben wij, om beter inzicht te krijgen in gedrag en cultuur, vorig jaar thematisch onderzoek gedaan naar besluitvorming en ‘board effectiveness’. Daar gaan we dit jaar verder mee aan de slag. Uit deze onderzoeken halen we cruciale signalen uit de sector die we gebruiken om ons toezichtbeleid verder te verbeteren. Ten slotte gaan wij ons indringender en vasthoudender opstellen tegenover de instellingen. Wij zullen, waar nodig, steviger gaan optreden naar buiten. Een concrete uitwerking hiervan is het aanstellen van een expertiseteam toezichthouders, speciaal belast met interventie en handhaving.
Veranderen is noodzakelijk, dat is duidelijk. Maar ik wil nog even terug naar de vraag of de financiële sector er anders uit zou zien als er meer ‘sisters’ dan ‘brothers’ in de top zouden zitten. Oftewel: is diversiteit de weg naar succes? Ik geloof zeker dat vrouwen een belangrijke rol spelen als het gaat om gedrag en cultuur, als het gaat om de normen en waarden van een organisatie. Uit gedragsonderzoek blijkt bijvoorbeeld dat vrouwen vaak minder geneigd zijn tot het nemen van risico’s dan mannen. Ook blijken vrouwen eerder voor een vaste beloning te kiezen dan voor een variabele.

Een heel interessante conclusie werd getrokken uit het onderzoek dat het blad Intermediair in 2009 deed naar leiderschap tijdens een recessie. Daar kwam uit dat hoogopgeleiden in tijden van crises - tegen de verwachting in - geen behoefte hebben aan een zogenaamde Sterke
Leider. Zo'n leider die duidelijk zegt welke kant het op moet met het bedrijf en die de werknemers strak in het gareel houdt. Negentig procent wil juist een leider die openstaat voor ideeën en 78 procent wil een baas die werknemers laat meedenken over de koers van het bedrijf. Volgens de respondenten zijn dat over het algemeen eigenschappen die men meer
toedicht aan vrouwen; vrouwen kunnen beter binden, samenwerken, en ze zijn minder uit op macht. Ook bleek uit het onderzoek dat vrouwen daardoor vaker de ‘uitdaging’ krijgen toegeschoven: de leiding over een bedrijf dat er niet zo goed voor staat, de klus die een groot afbreukrisico met zich meebrengt. De banen zouden dus voor het oprapen moeten liggen. Maar zo werkt het toch niet. De uiteindelijke keuze wordt toch nog vaak gemaakt op basis van wat men kent, en mannen kennen mannen….Mede daarom waarschijnlijk zijn er op dit moment nog zo weinig vrouwen in ons land met een topfunctie in de financiële sector. En die paar vrouwen zitten dus vaak aan de bestuurstafel met verder alleen maar mannen. Daar heb ik ervaring mee. Dat kan goed gaan of niet, en dat hangt af van je eigen opstelling en die van je mannelijke collega’s.

Mijn ervaring is dat je vooral jezelf moet blijven. Dat is volgens mij ook de sleutel tot het succes van Christine Lagarde. Die wordt niet de Iron Lady genoemd, maar de Coco Chanel van de financiële wereld. Omdat ze zakelijk inzicht, kennis en kunde weet te combineren met charme, stijl en humor. Omdat ze een vrouw is en blijft, ook al werkt ze in een door mannen gedomineerde wereld. Daar kunnen we allemaal een voorbeeld aan nemen. Want alleen door onszelf te blijven, door te doen waar we goed in zijn, kunnen we veranderen wat er moet veranderen. Binnen en buiten de financiële sector.

Zoals Margareth Thather op haar oude dag zei in de film ‘The iron lady’: “Watch your thoughts, for they become words.
Watch your words, for they become actions.
Watch your actions, for they become habits.
Watch your habits, for they become your character.
And watch your character, for it becomes your destiny!
What we think, we become.”

Dank u.